16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt

• Количество слайдов: 60

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_1.jpg" alt=">Тема: Принятие краткосрочных управленческих решений Анализ безубыточности производства Принятие решений в области ценообразования Определение"> Тема: Принятие краткосрочных управленческих решений Анализ безубыточности производства Принятие решений в области ценообразования Определение оптимального ассортимента продукции

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_2.jpg" alt=">Анализ безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_3.jpg" alt=">В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и"> В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству определять критические «мертвые» точки объема производства.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_4.jpg" alt=">Точка безубыточности (точка равновесия, критическая точка)- объем продаж, при котором затраты на производство и"> Точка безубыточности (точка равновесия, критическая точка)- объем продаж, при котором затраты на производство и продажу продукции равны доходам от продажи всей продукции.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_5.jpg" alt=">В международной практике используют три метода определения точки безубыточности: метод уравнения; маржинальный метод; графический"> В международной практике используют три метода определения точки безубыточности: метод уравнения; маржинальный метод; графический метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_6.jpg" alt=">Метод уравнения основан на исчислении чистой прибыли по формуле: Чистая прибыль от продажи"> Метод уравнения основан на исчислении чистой прибыли по формуле: Чистая прибыль от продажи продукции = Выручка от продажи продукции – Совокупные затраты

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_7.jpg" alt=">Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде: Чистая прибыль"> Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде: Чистая прибыль от продажи продукции = цена продукции * количество единиц продукции – переменные затраты на единицу продукции *количество единиц продукции – постоянные затраты

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_8.jpg" alt=">или: NP = px – ax – b, где NP – чистая прибыль;"> или: NP = px – ax – b, где NP – чистая прибыль; p - цена; x – количество единиц продукции; a – переменные затраты на единицу продукции; b – постоянные затраты.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_9.jpg" alt=">При определении критической точки рассчитывают также кромку безопасности, которая показывает, на сколько можно сократить"> При определении критической точки рассчитывают также кромку безопасности, которая показывает, на сколько можно сократить объем производства или продаж прежде, чем предприятие получит убытки. Кромка безопасности рассчитывается в процентах: КБ (%) = (объем ожидаемой реализации – объем в точке безубыточности) / объем ожидаемой реализации

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_10.jpg" alt=">Метод маржинального дохода - разновидность метода уравнения, основывается на формуле: Маржинальный доход ="> Метод маржинального дохода - разновидность метода уравнения, основывается на формуле: Маржинальный доход = Выручка - Переменные затраты. тогда, Критическая точка = Постоянные расходы / Маржинальный доход на единицу продукции

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_12.jpg" alt=">Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от продажи, издержек и прибыли от"> Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от продажи, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков экономической и бухгалтерской моделей безубыточности.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_13.jpg" alt=">Экономическая модель поведения затрат, объема производства и прибыли представляет, насколько и при каких условиях"> Экономическая модель поведения затрат, объема производства и прибыли представляет, насколько и при каких условиях предприятие может реализовать возрастающее количество выпускаемой продукции. На ее основании можно определить положительное и отрицательное воздействие снижения цен на увеличение объема продаж, следовательно, на объем производства.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_14.jpg" alt=">Рис. 1. Экономическая модель безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_15.jpg" alt=">Бухгалтерская модель безубыточности – это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от"> Бухгалтерская модель безубыточности – это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от изменения объема производства. Основанием для анализа служит расчет точки безубыточности. Зона прибыли и зона убытка распространяется направо и налево от критической точки

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_16.jpg" alt=">Рис. 2. Бухгалтерская модель безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_17.jpg" alt=">В анализе поведения прибыли, затрат и объема используются допущения, ограничивающие точность и надежность расчетов."> В анализе поведения прибыли, затрат и объема используются допущения, ограничивающие точность и надежность расчетов. К ним относятся: совокупные затраты и выручка от реализации продукции жестко определены и являются линейными; все затраты делятся на переменные и постоянные; постоянные расходы остаются независимыми от объема в пределах исследуемого диапазона производства;

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_18.jpg" alt=">переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах исследуемого диапазона производства; цена реализации продукции не"> переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах исследуемого диапазона производства; цена реализации продукции не меняется; цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются; объем производства равен объему реализации, или изменения начальных и конечных запасов нереализованной продукции незначительны.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_19.jpg" alt=">Принятие решений в области ценообразования">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_20.jpg" alt=">Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Ценообразованию принадлежит главная роль в концепции"> Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Ценообразованию принадлежит главная роль в концепции функционирующего предприятия. Основное положение этой концепции – предприятие функционирует и стремится к максимизации прибыли. Согласно теории микроэкономики прибыль максимальна, когда разница между суммарными доходами и суммарными затратами наибольшая.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_21.jpg" alt=">Все факторы, влияющие на ценообразование, можно разделить на две большие группы – внешние и"> Все факторы, влияющие на ценообразование, можно разделить на две большие группы – внешние и внутренние. Внешние факторы определяются рынком, на котором действует предприятие. Среди внутренних факторов наиболее важный – себестоимость.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_22.jpg" alt=">Внешние и внутренние факторы, влияющие на ценообразование">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_23.jpg" alt=">Рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах: 1) на основе переменных затрат; 2) на"> Рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах: 1) на основе переменных затрат; 2) на основе валовой прибыли; 3) на основе рентабельности продаж; 4) на основе рентабельности активов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_24.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Данный метод состоит в том, что рассчитывается некоторая"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Данный метод состоит в том, что рассчитывается некоторая процентная наценка (надбавка) к переменным производственным затратам для каждого вида продукции. Этот метод целесообразно использовать, если соблюдены два условия: 1) стоимость активов, вовлеченных в производство каждого вида продукции, в компании одинакова; 2) отношение переменных затрат к остальным производственным расходам одинаковое для каждого вида продукции.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_25.jpg" alt=">Для расчетов нужны две формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + суммарные постоянные"> Для расчетов нужны две формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + суммарные постоянные производственные затраты + общие коммерческие, административные расходы)/ /суммарные переменные производственные затраты; (1)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_26.jpg" alt=">цена на основе переменных затрат = переменные производственные затраты на единицу продукции + процент"> цена на основе переменных затрат = переменные производственные затраты на единицу продукции + процент наценки * переменные производственные затраты на единицу продукции (2)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_27.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ По этому методу в качестве расчетной базы"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ По этому методу в качестве расчетной базы используется валовая прибыль ­ разница между объемом продаж (выручки от продажи) и себестоимостью продаж. Цена, устанавливаемая по этому методу, должна обеспечить получение желаемой прибыли и покрыть все затраты, которые не учтены при расчете валовой прибыли.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_28.jpg" alt=">При этом методе используются следующие формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + общие"> При этом методе используются следующие формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + общие коммерческие, административные расходы) / суммарные производственные затраты; (3)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_29.jpg" alt=">цена на основе валовой прибыли = производственные затраты на единицу продукции + процент наценки*"> цена на основе валовой прибыли = производственные затраты на единицу продукции + процент наценки* производственные затраты на единицу продукции. (4)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_30.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ. В этом случае процентная наценка включает только"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ. В этом случае процентная наценка включает только желаемую величину прибыли. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты следует распределить по единицам продукции. Поскольку такие внешние факторы, как конкуренция и положение на рынке, нужно учесть до установления окончательной цены, данный метод можно использовать для определения исходной цены в процессе ценообразования.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_31.jpg" alt=">Для расчетов служат две формулы: процент наценки = желаемая величина прибыли / суммарные затраты;"> Для расчетов служат две формулы: процент наценки = желаемая величина прибыли / суммарные затраты; (5) цена на основе рентабельности продаж = затраты на единицу продукции + процент наценки* затраты на единицу продукции. (6)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_32.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АКТИВОВ Такое установление цен должно обеспечить предприятию определенный"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АКТИВОВ Такое установление цен должно обеспечить предприятию определенный уровень рентабельности активов. Предполагая, что предприятие имеет минимальную желаемую ставку рентабельности активов, можно использовать следующую формулу для расчета цены: Цена на основе рентабельности активов = суммарные затраты на единицу + (желаемая ставка рентабельности активов * общая стоимость активов / ожидаемый объем производства, ед.). (7)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_33.jpg" alt=">Определение оптимального ассортимента продукции">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_34.jpg" alt=">При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, часто приходится выбирать определенные виды"> При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, часто приходится выбирать определенные виды продукции, которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить (продавать) с целью максимизации прибыли, полезно использовать маржинальный подход.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_35.jpg" alt=">Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на"> Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_36.jpg" alt=">Пример. Компания выпускает два вида продукции - Х и Y. Исходные данные:">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_37.jpg" alt=">Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи (в данном"> Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи (в данном случае в расчете на единицу - как отношение удельной маржинальной прибыли к цене за единицу).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_38.jpg" alt=">Известно, что производственная мощность ограничена 1000 Маш-ч и что за 1 час можно произвести"> Известно, что производственная мощность ограничена 1000 Маш-ч и что за 1 час можно произвести 4 ед. продукта Х или 1 ед. продукта Y. Необходимо продолжить анализ с учетом информации о лимитирующем факторе. В данном случае это машино-часы.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_39.jpg" alt=">">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_40.jpg" alt=">Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль"> Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_41.jpg" alt=">Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача"> Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи модели линейного программирования.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_42.jpg" alt=">Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение"> Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_43.jpg" alt=">Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную"> Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную прибыль по каждому продукту (услуге), а затем маржинальную прибыль на единицу производственной мощности или другого ограниченного ресурса.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_44.jpg" alt=">Применяя модель линейного программирования, мы предполагаем, что только один фактор - объем выпуска -"> Применяя модель линейного программирования, мы предполагаем, что только один фактор - объем выпуска - вызывает изменение в суммарных затратах на продукцию. Все прочие затраты предполагаются фиксированными. Для многих краткосрочных решений это предположение достаточно приемлемо.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_45.jpg" alt=">Определение оптимального ассортимента продукции Пример. Компания производит моторы. На ее заводе собирают"> Определение оптимального ассортимента продукции Пример. Компания производит моторы. На ее заводе собирают и испытывают моторы двух видов - для снегоходов и для лодок (подвесной). Каждая модель проходит два подразделения - цех сборки и цех контроля и испытаний.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_46.jpg" alt=">Исходные данные:">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_47.jpg" alt=">Маржинальная прибыль на 1 ед. составляет: 200 ДЕ - по моторам для снегоходов; "> Маржинальная прибыль на 1 ед. составляет: 200 ДЕ - по моторам для снегоходов; 250 ДЕ - по лодочным моторам. Известно также, что недостаток (некомплектность) исходных материалов для лодочных моторов будет ограничивать их производство до 126 моторов в день. Вопрос: Сколько моторов каждого вида должно быть произведено ежедневно, чтобы получить максимальную прибыль?

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_48.jpg" alt=">Проблема линейного программирования решается в три этапа: Определение цели. Целевая функция выражает определенную"> Проблема линейного программирования решается в три этапа: Определение цели. Целевая функция выражает определенную цель, которая должна быть максимизирована (например, операционная прибыль) или минимизирована (например, операционные затраты).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_49.jpg" alt=">2. Определение основных взаимосвязей. Эти взаимосвязи включают ограничения, выраженные как линейные функции. Ограничение"> 2. Определение основных взаимосвязей. Эти взаимосвязи включают ограничения, выраженные как линейные функции. Ограничение - это математическое неравенство (или равенство), которому должны удовлетворять все переменные в математической модели.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_50.jpg" alt=">3. Нахождение оптимального решения. В случае, когда в целевой функции только две переменные"> 3. Нахождение оптимального решения. В случае, когда в целевой функции только две переменные и количество ограничений небольшое, для нахождения оптимального решения можно использовать графический метод и метод проб и ошибок. В более сложных случаях, которые возникают на практике, необходимы специальные пакеты программного обеспечения, например, симплекс-метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_51.jpg" alt=">На данных нашего примера опишем три этапа решения проблемы ЛП. Напомним, что А -"> На данных нашего примера опишем три этапа решения проблемы ЛП. Напомним, что А - это количество произведенных моторов для снегоходов, а В - количество произведенных лодочных моторов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_52.jpg" alt=">Этап 1. Определение цели. Главная цель – найти комбинацию продуктов, которая максимизирует суммарную"> Этап 1. Определение цели. Главная цель – найти комбинацию продуктов, которая максимизирует суммарную маржинальную прибыль. Линейная функция, которая выражает эту цель: Суммарная маржинальная прибыль = = 200 руб. * А + 250 руб. * В

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_53.jpg" alt=">Этап 2. Определение основных взаимосвязей. Взаимосвязи могут быть описаны неравенствами: 1. Ограничение по"> Этап 2. Определение основных взаимосвязей. Взаимосвязи могут быть описаны неравенствами: 1. Ограничение по цеху 1 (сборка): 1,5 * А +2,0 * В ≤ 300; 2. Ограничение по цеху 2 (контроль и испытания): 1,0 * А + 0,5 * В ≤ 120

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_54.jpg" alt=">3. Ограничение из-за недостатка материалов для изделия В: В ≥ 126; 4."> 3. Ограничение из-за недостатка материалов для изделия В: В ≥ 126; 4. Так как отрицательное производство невозможно: А,В ≥ 0

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_55.jpg" alt=">Этап 3. Нахождение оптимального решения. Для нахождения оптимального решения рассмотрим метод проб и"> Этап 3. Нахождение оптимального решения. Для нахождения оптимального решения рассмотрим метод проб и ошибок, а затем графический метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_56.jpg" alt=">МЕТОД ПРОБ И ОШИБОК Оптимальное решение может быть найдено в результате перебора координат"> МЕТОД ПРОБ И ОШИБОК Оптимальное решение может быть найдено в результате перебора координат углов области возможных решений.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_57.jpg" alt=">">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_58.jpg" alt=">ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД. Согласно данному методу оптимальное решение должно находиться в одной из угловых"> ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД. Согласно данному методу оптимальное решение должно находиться в одной из угловых точек области возможных решений.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_59.jpg" alt=">Изучим все возможные комбинации, которые дадут одинаковую маржинальную прибыль, равную, например, 10000 ДЕ: "> Изучим все возможные комбинации, которые дадут одинаковую маржинальную прибыль, равную, например, 10000 ДЕ: 200 ДЕ * А = 250ДЕ * В = 10 000 ДЕ. Это множество значений при маржинальной прибыли, равной 10 000 ДЕ, представлено прямой пунктирной линией через точки (А = 50; В = О) и (А = 0; В = 40).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_60.jpg" alt=">Оптимальное решение для проблемы максимизации находится в угловой точке, где пунктирная линия пересекает крайнюю"> Оптимальное решение для проблемы максимизации находится в угловой точке, где пунктирная линия пересекает крайнюю точку области возможных решений.

Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основаваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует

“шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет.

Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).

Выполнить перечисленные операции, а также условия повышения качества и эффективности управленеческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора этих условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам

(проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.

Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

2. На примере с газонокосилкой выделить все этапы процесса принятия решения, где они находятся.

Руководству предпрятия представляются на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Т.о. уже пройдены этапы:

Выявление проблемы и постановка задачи (1 стадия)

INFO подготовка решения (2 стадия)

Разработка вариантов (3 стадия)

Перед нами встает задача выбора решения (4 стадия), а именно оценка организационных проектов и их анализ.

В дальнейшем потребуется реализация этого решения (5 стадия).

3. Виды управленческих решений

Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)

Сфера действия (технические, экономические и др.)

Цель (коммерческие и некоммерческие решения)

Ранг управления (верхний, средний, низший)

Масштабность (комплексные и частные решения)

Организация выработки (коллективные и личные решения)

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)

Объект воздействия (внешние и внутренние)

Методы формализации (текстовые, графические, математические)

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)

Сложность (стандартные и нестандартные)

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

4. В чем особенности, преимущества и недостатки методов прогнозирования и методов планирования

|Наименование|Особенности |Преимущества |Недостатки |
|метода | | | |
|Каландарное |Отражение в |Простота и |Возможен |
|планирование|таблице |наглядность, |только при |
| |одновременно |удобен в фирмах с |работе с |
| |нескольких |большим объемом |первичными |
| |заказов, различ. |различных работ |документами,|
| |по объему, |(помогает |требует |
| |времени,качеству и|распределить новые|большой |
| |последовательности|заказы по мере |точности и |
| |выполнения |высвобождения |аккуратности|
| | |оборудования) | |
|Дерево целей|Структурированная,|Удобен при |Необходима |
| |построенная по |стратегическом |достаточный |
| |иерархическому |планировании, |профессионал|
| |принципу |используется |изм |
| |(ранжированная по |ТОР-менеджерами |менеджера |
| |уровням) | | |
| |совокупность целей| | |
| |системы, в которой| | |
| |выделены: главная | | |
| |цель (“вершина | | |
| |дерева”), | | |
| |подчиненные ей | | |
| |подцели первого, | | |
| |второго и т.д. | | |
| |уровней (“ветви | | |
| |дерева”) | | |
|Сетевой |Полная графическая|Удобен при |Требует |
|график |модель комплекса |оперативном и |определенных|
| |работ, |тактическом |навыков в |
| |направленных на |планировании |работе |
| |выполнение единого| | |
| |задания, в которой| | |
| |определяется | | |
| |логическая | | |
| |взаимосвязь, | | |
| |последовательность| | |
| |работ и | | |
| |взаимосвязь между | | |
| |ними. Основными | | |
| |элементами | | |
| |являются работа, | | |
| |событие, | | |
| |критический путь. | | |
|Анкетировани|Выявление мнения |Дает возможность |Необходимост|
|е и метод |населения, |сделать прогноз |ь |
|ПЕРТ |экспертов с целью |при отсутствии |высококвалиф|
| |получения оценок |каких-либо данных |ицированных |
| |прогнозного |о закономерности |специалистов|
| |характера, с |развития процесса,|в данной |
| |примененем формул |оценить степень |области (не|
| |(ПЕРТ) |его точности, и |менее 9 |
| | |если нужно |человек) |
| | |разработать новый | |
| | |прогноз на любом | |
| | |этапе реализации | |
|Эктраполиров|Прогнозирование |Удобен для |Ограниченный|
|ание |полезного эффекта |отраслей и рынков |срок |
| |и элементов затрат|со стабильной хоз.|прогнозирова|
| |на основе |конъюктурой и со |ния, |
| |предположения, что|слабо меняющимся |непригоден |
| |тенеденции |ассортиментом |для рынков, |
| |развития объекта в|товаров и услуг. |использ. |
| |будущем будут | |достижения |
| |такими же, как и в| |НТП, со |
| |прошлом периоде. | |значит. |
| | | |колебаниями |
| | | |товарооборот|
| | | |а, степень |
| | | |конкуренции |
| | | |не |
| | | |принимается |
| | | |в расчет. |
|Моделировани|Построение и |Используется |Не |
|е |использование |тогда, когда |соблюдается |
| |модели, отражающей|информация о |полная |
| |внутренние и |прошлом |точность, |
| |внешние |минимальна, но |модель берет|
| |взаимосвязи в ходе|имеются некоторые |лишь |
| |развития рынка. |гипотетические |существенные|
| | |представления о |свойства, но|
| | |рынке, кот. |не все. |
| | |позволяют | |
| | |разработать его | |
| | |модель и на этой | |
| | |базе оценить | |
| | |будущее состояние | |
| | |рынка. | |

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Основная задача управленческого учета состоит в обеспечении финансовой информацией руководителей предприятия. Правильно подобранная и проанализированная информация, представленная своевременно и в необходимом объеме, поможет менеджерам принять оптимальное решение по управлению предприятием. Конечно, разные по сложности решения требуют подготовки информации разного уровня. Для принятия краткосрочных решений о приобретении тех или иных хозяйственных материалов, отпуске продуктов со склада в производство, выплате отличившемуся работнику премии за высокое качество работы, поощрительной скидке покупателю за оптовую закупку и пр. компетентному руководителю достаточно краткой, иногда устной информации. Такие решения принимаются с учетом имеющихся трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия в данный период и с расчетом перспективной выгоды от принятого решения. Краткосрочные решения -- это в основном решения «стереотипные», повторяющиеся; опытный менеджер знает, что нужно делать в тех или иных обстоятельствах, и принимает такие решения «не задумываясь». При этом необходимо подчеркнуть, что автоматически принятое решение может быть обеспечено только в случае, если менеджер владеет необходимой оперативной и достоверной информацией, подготовка которой часто является весьма сложным процессом.

Решения перспективного характера, касающиеся капиталовложений в новое оборудование, изменений производственного цикла, освоения новых видов продукции, возникают при особых обстоятельствах, предполагают отвлечение собственных средств из оборота, в ряде случаев требуют долгосрочного привлечения заемных ресурсов. Такие решения, как правило, принимаются на основе тщательно подготовленной финансовой информации. Разработка информации для принятия долгосрочных решений требует значительных усилий: большого количества времени, профессиональной подготовки и т.д.

Подготовка информации для принятия долгосрочных и краткосрочных управленческих решений базируется на методиках и технологиях управленческого учета, внедрение которых в практическую деятельность дает предприятию безусловные преимущества по сравнению, с традиционным управлением.

Основными методиками управленческого учета для принятии краткосрочных решений являются: модель безубыточности, метод релевантных издержек, концепция маржинальной прибыли, функционально-стоимостный анализ.

Решения о долгосрочных вложениях базируются на понятиях: «чистая дисконтированная стоимость», «внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений» и пр.

1. Анализ безубыточности производства. Экономическая модель безубыточности

Финансовая информация для принятия решений и контроля за уровнем затрат на предприятии может быть подготовлена на основании анализа безубыточности производства. Анализ безубыточности основан на исследовании зависимости изменений объемов произведенной продукции, расходов на ее производство, объемов доходов от продаж и прибыли. Проведенный анализ поможет принять решение по установлению цены реализации продукции, регулированию объемов реализации продукции.

На первый взгляд, кажется: чем больше продукции реализуется, тем выше доходы предприятия, а значит, тем больше прибыль, и главная цель предприятия -- увеличить объем производства конкурентоспособной продукции. Но даже при первом приближении, при проведении анализа выясняется, что такая ситуация будет сохраняться лишь на определенном временном промежутке, который будет ограничен производственными мощностями, количеством занятого производством рассматриваемого продукта квалифицированного персонала, ограниченными объемами заключенных договоров на поставки необходимых для производства материалов. Можно предположить, что дополнительные поставки материалов будут быстро организованы, но привлечь персонал нужной квалификации, а тем более увеличить производственные мощности, конечно, в короткий промежуток времени невозможно. К тому же это повлечет за собой дополнительные значительные затраты, а значит, повлияет на себестоимость продукции и прибыль. По этой причине следует принять, что модель безубыточности будет действовать в течение ограниченного временного промежутка, обусловленного действующими производственными возможностями.

Кроме внутренних факторов на ограниченность временного промежутка будут влиять внешние факторы: деятельность конкурентов, покупательная способность населения и пр.

Для упрощения анализа зависимости дохода от реализации, расходов на производство и прибыли от объема производства последний принимается равным объему реализации.

2. Методы определения точки безубыточности

Для определения точки безубыточности на практике используются три метода: графический (бухгалтерская модель), математический и метод валовой прибыли (маржинального дохода).

Так же, как и экономическая, бухгалтерская модель представляет собой график, на котором по оси абсцисс откладывается объем производства (реализации), а по оси ординат -- расходы и доходы, соответствующие объемам производства (реализации).

В отличие от экономической модели бухгалтерская модель безубыточности предполагает неизменность переменных издержек и цены продукции в течение рассматриваемого периода. Поэтому линии совокупных издержек и совокупного дохода приобретают линейную зависимость. Соответственно, на бухгалтерской модели имеется единственная точка безубыточности. Зона прибыли на бухгалтерской модели расширена и может быть ограничена только объемом производства. С увеличением объемов производства совокупные доходы растут.

Разумеется, экономическая модель точнее отражает реальную взаимозависимость дохода от продаж, издержек и прибыли приятия, чем бухгалтерская. Тем не менее, в практической жизни для принятия оперативных управленческих решений достаточно использовать бухгалтерскую модель безубыточности. При этом необходимо установить диапазон производства, на который будут распространяться исследования, проведенные в рамках построенной модели.

Для проведения анализа безубыточности производства можно использовать математические подходы или метод уравнений. В этом случае также как и при построении бухгалтерской графической модели, принимается допущение, что цена реализации и расходы (издержки) на единицу продукции являются величинами неизменными. В результате прибыль от реализации продукции будет меняться в зависимости от произведенного объема. Такое допущение распространяется на переменные издержки и цену производимой продукции. При постоянные расходы не изменяются с изменением объемов производства, а являются величиной постоянной. Они обладают способностью изменяться в расчете на единицу продукции при изменении объемов производства. Предположим, что постоянные расходы предприятия составляют 5000 руб., тогда при объеме производства в 1000 единиц продукции постоянные расходы составят 5 руб. на единицу. При изменении объема производства до 2000 единиц продукции | постоянные расходы составят 2,5 руб. на единицу.

Соответственно, прибыль на единицу продукции не будет величиной постоянной при разных объемах производства, и при увеличении зависимости прибыли, объемов и себестоимости следует принимать во внимание постоянные расходы полностью, а не в расчете на единицу продукции.

Математическую зависимость можно записать следующим образом:

Прибыль = Выручка - Постоянные затраты - Переменные затраты

или более детально:

Прибыль = (Цена реализации Ч Количество проданных единиц) -- Постоянные затраты - (Переменные издержки на единицу продукции Ч Количество единиц).

Введем обозначения:

NP - прибыль;

x - количество проданных единиц продукции;

Р - цена реализации;

В - переменные издержки;

А -совокупные постоянные затраты.

Получим формулу:

NP = Рx - (А + Вx).

Приведем формулу в соответствие с условиями расчета точки безубыточности: прибыль равна 0, и выручка равна сумме переменных и постоянных расходов:

Рx = (А + Вx).

финансовый безубыточность прибыль

Пример. Издательство имеет следующие показатели (в руб.):

Постоянные расходы за год 200000.

Цена реализации единицы продукции 90.

Переменные расходы на единицу продукции 40.

(точка безубыточности будет рассчитываться в единицах продукции):

90x = (200 000 + 40x);

90x - 40x = 200 000;

Как видно, для достижения издательством уровня безубыточности при заданных показателях достаточно произвести и реализовать 4000 книг. Каждая следующая реализованная книга, соответственно, принесет прибыль, так как порог рентабельности будет преодолен и предприятие выйдет из зоны убытка.

Для этого достаточно количество единиц, соответствующее точке безубыточности, умножить на цену реализации, иначе говоря, определить доход в точке безубыточности: 4000 Ч 90 = 360 000 руб.

Понятно, что расходы на производство и реализацию в этом случае также будут равны 360 000 руб., в том числе постоянные - 200 000 руб. и переменные - 160 000 руб.

Теперь вернемся к первоначальной формуле NP = Рx - (А + Вx) и выразим ее несколько иначе:

(А + Вx) = Рх - NP,

при условии, что NP = 0, формула может быть записана следующим образом:

А = Рх - Вх.

Подставим в формулу числовые значения из предложенного примера:

200 000 = 90x - 40x;

х= 200 000: 50;

Полученная формула будет выглядеть следующим образом:

Точка безубыточности в единицах = Постоянные издержки: : Валовая прибыль от реализации единицы продукции (где Валовая прибыль= = Доход от реализации - Переменные расходы).

Точка безубыточности в единицах = А / (Рх - Вх).

Эта формула носит название формулы валовой прибыли.

Таким образом, точка безубыточности может быть рассчитана одним из двух предложенных методов.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Роль маржинального анализа в управлении затратами. Методика маржинального подхода в аналитическом процессе. Маржинальный анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия ТОО "Надеждинка". Разработка управленческих решений о максимизации прибыли.

дипломная работа , добавлен 28.10.2015


Планирование прибыли организаций. Взаимосвязь выручки, затрат и прибыли, анализ безубыточности. Точка безубыточности, запас финансовой прочности, производственный леверидж. Налог на прибыль предприятия и его исчисление; ставки и сроки уплаты налога.

курсовая работа , добавлен 18.05.2008


Методы определения финансового состояния предприятия. Методика организации принятия решений на предприятии в области финансовой деятельности. Анализ динамики, состава и структуры источников формирования капитала и финансовой устойчивости предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Общая оценка динамики прибыли, которая представляет собой конечный финансовый результат деятельности предприятия, характеризующий его эффективность. Факторный анализ прибыли от продаж. Расчет порога прибыли, методика определения точки безубыточности.

курсовая работа , добавлен 17.03.2011


Составление сметы затрат на производство продукции предприятия: материалы, оплата труда, амортизация. Расчет себестоимости продукции и построение ее графика. Определение точки безубыточности и построение графика рентабельности проектируемого предприятия.

контрольная работа , добавлен 08.06.2009


Сущность, методика определения показателей финансовых результатов от продажи продукции. Производственно–экономическая характеристика предприятия, динамика прибыли от реализации продукции. Мероприятия, проводимые для увеличения размеров выручки и прибыли.

курсовая работа , добавлен 15.10.2009


Анализ ликвидности и платёжеспособности предприятия, его финансовой устойчивости, рентабельности и оборачиваемости активов предприятия. Анализ эффекта финансового левериджа. Соотношение объёма продаж, себестоимости, прибыли и точки безубыточности.

курсовая работа , добавлен 26.09.2012


Понятие финансовой отчётности, методика её составления и заполнения. Анализ динамики показателей себестоимости продукции, материальных затрат и рентабельности. Основные направления повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 14.10.2012


Себестоимость продукции, работ и услуг в системе управления затратами предприятия. Методы калькулирования и учета затрат предприятия. Влияние затрат предприятия на финансовый результат деятельности. Принятие управленческих решений в управлении затратами.

контрольная работа , добавлен 04.12.2009


Роль анализа финансового состояния предприятия в принятии управленческих решений. Оценка имущественного положения предприятия и источников его формирования. Методологические основы анализа финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.

Процесс принятия управленческих решений

Анализ «затраты - объем - прибыль» (CVP-анализ)

Релевантный подход, приростный анализ и маржинальный подход в принятии краткосрочных управленческих решений

Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях

Специальный заказ

Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора.

Решение типа «купить или производить самим».

Решение по прекращению деятельности неприбыльного сегмента.

Модернизация оборудования.

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор экономически обоснованного варианта, осуществляемый руководителем на основе своих должностных полномочий, служащий основанием для реализации конкретных действий в рамках многоуровневой системы управления организацией на основе оптимального достижения ее цели.

Управленческие решения могут классифицироваться по различным основаниям:

по масштабу воздействия их можно подразделить на глобальные и локальные;

по характеру цели - на коммерческие и некоммерческие;

по продолжительности воздействия - на стратегические, тактические и оперативные;

по количеству участников, принимающих решение - на коллегиальные и единоличные;

по степени повторяемости проблемы - на традиционные и нетипичные и др.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются следующие типовые оперативные задачи:

Анализ зависимости «затраты - объем производства - прибыль» и определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы) и т.д.

Анализ критической точки с поправкой на фактор прибыли. Производные показатели анализа

Анализ критической точки с поправкой на фактор прибыли может быть использован как основа для оценки прибыльности предприятия. Бухгалтер может для различных альтернативных планов производства рассчитать соответствующую величину возможной прибыли. В этом случае используется уравнение:

Таким образом, объем продажи продукции, который бы обеспечивал получение целевой величины прибыли, можно рассчитать по следующей формуле:

При использовании маржинального подхода данное уравнение будет иметь вид:

Для определения критического и целевого объема продаж в денежных единицах необходимо использовать следующие формулы:

Проблема определения точки безубыточности приобретает в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий при формировании обоснованных цен на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер-аналитик имеет возможность моделировать различные комбинации объема продажи и реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюдении определенных условий и соотношений:

Анализ взаимосвязи «затраты - объем - прибыль» (анализ критической точки) может быть полезен и давать точные данные, если выполняются следующие допущения, лежащие в основе этого анализа:

Поведение постоянных и переменных затрат может быть измерено точно, и оно не меняется в течение периода планирования;

Переменные затраты и выручка от продажи имеют линейную зависимость от уровня производства;

Производительность не меняется внутри релевантного уровня активности;

Переменные затраты и цены не меняются в течение периода планирования;

Структура продукции не изменяется в течение планового периода;

Объем продаж и объем производства приблизительно равны, т.е. остатки готовой продукции равны нулю.

Чтобы анализ величин в критической точке был полезным и точным, эти допущения должны соблюдаться. Если одно или более из данных предположений не соблюдается, то применение анализа «затраты - объем - прибыль» может привести к принятию ошибочных решений.

На основе соотношений, положенных в основу расчета критической точки, может быть исчислен ряд производных показателей, таких как кромка финансовой безопасности, коэффициенты риска убытков, запас прочности сбыта, величина эффекта операционного рычага и др.

Запас производственной прочности.

Разность между фактическим (Кфакт) и критическим объемом производства (Ккр) характеризует запас прочности производства в натуральном выражении (ЗПР):

ЗПР = Кфакт – Ккр.

Если Кфакт > Ккр, то от производства и продажи продукции предприятие получает прибыль, если значение ЗПР отрицательное, то предприятие от производства и продажи данной продукции имеет убытки.

При Кфакт > Ккр можно задать диапазон производственной прочности (ДПП) и уровень производственной безопасности (Упрб):

ДПП = (Ккр; Кфакт), Упрб = (Кфакт – Ккр) : Кфакт.

Чем больше значение Упрб, тем эффективнее производство и сбыт данной продукции.

Запас финансовой прочности.

Разность между фактической и критической выручкой характеризует запас финансовой прочности предприятия (ЗФП):

ЗФП = Вфакт – Вкр.

Если значение запаса финансовой прочности отрицательное, то основная деятельность предприятия является убыточной. Если значение ЗФП > 0, то производственная деятельность предприятия неубыточная. В этом случае можно определить диапазон финансовой прочности:

ДФП = (Вкр: Вфакт), а также уровень финансовой безопасности:

Уфпр = (Вфакт - Вкр) / Вфакт.

Чем меньше значение порога рентабельности, тем больше запас финансовой прочности, тем выше уровень финансовой независимости.

Снижение порога рентабельности происходит, если:

Доля переменных затрат в выручке от продажи имеет тенденцию к снижению;

Уменьшаются в динамике постоянные затраты предприятия;

Темп роста постоянных затрат меньше, чем темп роста разности между выручкой от продажи и переменными затратами.

Чем меньше значение показателя критической выручки, тем большая часть выручки остается на погашение постоянных затрат и образование прибыли.

Для оценки рискованности деятельности предприятия можно использовать следующие показатели:

доля маржинальной прибыли в выручке от реализации Д(МПР) - отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи продукции:

Д(МПР) = (В – ПЕРЗ) / В.

Увеличение этого показателя в условиях нестабильной ситуации на рынке может привести к увеличению риска неполучения дохода, поэтому при оценке риска деятельности следует учитывать специфику конкретного производства и отрасли, в которой оно работает;

уровень запаса производственной прочности У(ЗПП) - отношение запаса производственной прочности к фактическому объему производства:

У(ЗПП) = (Кфакт – Ккр) / Кфакт.

Чем ближе значение показателя к единице, тем эффективнее функционирует предприятие, тем меньше уровень риска;

уровень запаса финансовой прочности У(ЗФП) - отношение запаса финансовой прочности к фактической выручке от реализации (Вфакт):

У(ЗФП) = (Вфакт – Вкр) / Вфакт = 1 – Вкр / Вфакт.

Рост уровня запаса финансовой прочности возможен за счет уменьшения критической выручки от реализации: У(ЗФП)Т при

Чем ближе значение уровня запаса финансовой прочности к единице, тем стабильнее финансовое положение предприятия, тем меньше риск получения убытка в результате колебаний объема производства и реализации в зависимости от спроса на продукцию;

норма маржинальной прибыли - отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации:

Н(МПР) = МПР / В.

Зная норму маржинальной прибыли, можно определить величину прогнозируемой прибыли при изменении объема производства или продаж.

Нормы маржинальной прибыли следует применять на предприятиях, которые выпускают различные виды продукции. При прочих равных условиях выгоднее увеличивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая;

операционный рычаг (ОПР) - отношение маржинального дохода (МПР) к прибыли от продаж (ПРП):

ОПР = МПР / ПРП.

Учитывая структуру выручки, операционный рычаг можно представить в виде:

ОПР = (В - ПЕРЗ) / [(В - ПЕР) - ПОСТЗ] = 1 / .

Последнее соотношение показывает зависимость значения операционного рычага от величины постоянных затрат. Увеличение постоянных затрат ведет к большему увеличению значения операционного рычага.

Так, например, если выручка от продаж за отчетный период составила 1000 тыс. руб., затраты на производство и сбыт - 780 тыс. руб., из них постоянные затраты -180 тыс. руб., то размер операционного рычага составит:

ОПР = МПР / ПРП = (1000 тыс. р. – 600 тыс. р.): (1000 тыс. р. – 780 тыс. р.) = 1,82 руб./ руб.

Если постоянные затраты будут увеличены на 50 тыс. руб. при том же объеме производства и продаж, то размер операционного рычага составит:

ОПР = (1000 тыс. р. – 600 тыс. р.): (1000 тыс. р. – 780 тыс. р. – 50 тыс. р.) = 2,35 руб./ руб.

При увеличении постоянных затрат на 27,78% ((230 тыс. р. : 180 тыс. р. – 1) х 100%), размер операционного рычага увеличивается на 29,12% ((2,35 руб./ руб. : 1,82 руб./ руб. - 1) х 100%);

уровень операционного рычага (У(ор)) - отношение темпа прироста маржинальной прибыли к темпу прироста прибыли от продаж:

У(ор) = Тпр(МПР) / Тпр(ПРП).

Значение уровня операционного рычага показывает, на сколько процентов изменяется маржинальная прибыль предприятия при изменении прибыли от реализации на 1%.

Уровень операционного рычага характеризует уровень предпринимательского риска: чем выше значение уровня операционного рычага, тем выше уровень предпринимательского риска и наоборот.

При принятии управленческих решений знание уровня операционного рычага позволяет оценивать уровень производственного риска, целесообразность изменения объема производства и продаж при определенных условиях функционирования предприятия. Понятие операционного рычага целесообразно использовать также при сравнении различных вариантов распределения затрат предприятия на постоянные и переменные.

Специальный заказ.

Руководство часто сталкивается с проблемой - принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции, которая продается гуртом (например, упакована в большой контейнер). Так как руководство не ожидало такого заказа, он не мог быть включен в годовые планы продаж и расходов. И так как эти заказы являются одноразовыми событиями, случайными, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Компания может их принять только в случае, если позволяют производственные мощности.

Рассмотрим пример . Корпорация Бэтман производит спортивное оборудование. Компания Старт располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации Бэтман специальный заказ на производство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой гуртом а упаковке по 500 мячей в один ящик. Старт предлагает цену 2,45 р. за один мяч.

Бухгалтерия Бэтман представила следующие данные: прогнозный годовой объем производства составляет 400 000 мячей, годовой объем текущего года - 410 000 мячей, максимальная производственная мощность корпорации ограничена 450 000 мячами. Дополнительные данные следующие;

Должна ли корпорация Бэтман принять предложение компании Старт?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 р. за один мяч меньше не только регулярной цены корпорации (4,00), но даже меньше полной себестоимости (3,00 р.).

Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ возможных двух вариантов - без специального заказа и с учетом специального заказа. Такой анализ с использованием отчетного формата при маржинальном подходе представлен в табл. 4.

Анализ данных табл. 4 показывает, что при принятии специального заказа изменяются только затраты прямых материалов, прямого труда, переменных общепроизводственных расходов (ОПР) и затраты на упаковку. Затраты на упаковку увеличиваются, но только на сумму упаковки гуртом (2 500 р.). Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Чистый результат от принятия заказа - это увеличение маржинальной прибыли (также прибыли до налогообложения) на 11 000 р. Эту сумму можно проверить следующим вычислением:

Чистое увеличение прибыли = ((цена продажи на единицу – переменные производственные затраты на единицу) × количество единиц спецзаказа) – затраты на упаковку спецзаказа = ((2,45 – 2,00) × 30 000 ед.) – 2 500) = 13 500 – 2 500 = 11 000.

Таблица 4

Таким образом, анализ показал, что предложение компании Стюарт может быть принято.

При анализе решений о принятии спецзаказа могут быть использованы формат сравнительной отчетности маржинальной прибыли и также приростной анализ. Маржинальный подход наглядно отражает эффект изменения переменных затрат на величину маржинальной прибыли, а также на величину чистой прибыли.

Для приростного анализа можно добавить показатели отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующем уровне производственных возможностей обычно не изменяются, если специальный заказ принимается, следовательно, они не являются релевантными и могут быть вообще исключены из анализа. С другой стороны, если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения необходимого объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат являются закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, увеличение затрат на обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, в проблеме специального заказа все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и административные расходы нерелевантными, что мы и видели в данном примере. Но следует иметь ввиду, что это не всегда так. Постоянные затраты могут быть релевантными, примеры их уже были приведены ранее.

Также и переменные затраты не всегда являются релевантными. Примером нерелевантности переменных затрат могут служить переменные коммерческие расходы, которые не изменяются по рассматриваемым вариантам, такие, как расходы по вывозу продукции, если они производятся за счет покупателя. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.

Модернизация оборудования.

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин истанков на новые более производительные являются типичными задачами не только оперативного управления, гораздо в большей степени проблемами стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует, как правило, затрат значительных средств, и принятие такого решения должно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед, на весь срок эксплуатации новых капитальных активов.

Принятие решений по капитальным вложениям представляет один из наиболее важных и трудных классов задач, стоящих перед руководством компании. Большинство компаний разрабатывают долгосрочные планы, определяя будущую деятельность на пять, десять и более лет. Капитальные расходы являются интегральной частью этих долгосрочных планов.

Рассматривая принятие решений в оперативном управлении, надо остановиться на проблеме модернизации оборудования, возникающей в результате изменения текущих операций. Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Также здесь убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными к такого рода решениям.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объем продаж и выручка остаются без изменений и составляют сумму 100 000 р. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

1) Первоначальная стоимость - 130 000 р. (станок приобретен 7 лет назад). Оценочный срок полезной службы - 12 лет.

2) Ликвидационная стоимость на текущий момент - 10 000 р.

3) Остаточная стоимость - 60 000 р. (130 000 р. – [(130 000 –10 000) / 12] × 7 / амортизация по методу прямолинейного списания).

4) Оставшийся срок полезной службы оценен в 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю.

5) переменные расходы за год - 70 000 р.

По новому станку:

1) Цена - 50 000 р.

2) Срок полезной службы также оценен в 5 лет, и ликвидационная стоимость равна нулю.

3) Переменные расходы на год - 50 000 р.

В табл. 13 проведен анализ двух вариантов - заменить станок или оставить старый. Обратите внимание, анализируется результат за пять лет, за весь период эксплуатации нового станка.

Таблица 13

Анализ замены станка

Согласно определению релевантных данных, остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, так как это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не в состоянии. Следовательно, при решении проблемы замены оборудования данные об остаточной стоимости можно исключить из анализа. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет являться релевантной к такого рода решению, так как она повлияет на результат выбора, является величиной, различающей анализируемые варианты.

Затраты на приобретение нового оборудования всегда будут являться релевантными в этом решении, так как они присутствуют только в одном варианте, т. е. различают эти две альтернативы.

В табл. 14 представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

Таблица 14

Анализ замены станка

Сравнение релевантных и нерелевантных данных (тыс. р.)

Из анализа табл. 14. очевидно следует, что для организации в целом замена старого станка на новый принесет прибыль в сумме 60 000 р. в результате сокращения затрат за весь срок службы оборудования на эту сумму. Но руководитель нижнего уровня, например, начальник цеха, в котором планируется замена станка, может думать иначе. Как правило, оценка его деятельности, на которой основывается его продвижение по службе, премирование по результатам работы, производится в краткосрочном периоде. В результате замены станка вряд ли будет получен положительный эффект в первом году его эксплуатации. Анализ замены оборудования для первого года показан в табл. 15.

Таблица 15

Как видим, в результате замены станка в первом году выявляется убыток в размере 10 000 р. если оставить старый станок, то с точки зрения начальника цеха ситуация будет для него более благоприятная, результаты деятельности цеха будут соответствовать запланированным.

В практической жизни часто интересы компании в целом в долгосрочном периоде вступают в противоречие с интересами конкретных лиц или их групп за более короткие периоды. В такой ситуации необходимо при оценке деятельности конкретных менеджеров и подразделений включить в анализ возможные негативные последствия от принятия решения, выгодного для компании в целом.

Для полного понимания изложенного материала напомним основные понятия и термины учета долгосрочных активов. Первоначальная стоимость - это стоимость приобретения актива, включая цену закупки, расходы по транспортировке, установке, монтажу и т.п. Остаточная (текущая) стоимость представляет собой неамортизированную часть стоимости актива и равна первоначальной стоимости минус накопленная амортизация. Ликвидационная стоимость - это оценочная стоимость металлолома, отходов или стоимость обмена материального актива на момент его выбытия. Согласно правилам учета, в западных странах амортизируется первоначальная стоимость за минусом ликвидационной стоимости, а не вся первоначальная стоимость, как принято в российском бухгалтерском учете. Также напомним, что оценочный срок полезной службы и прогнозная ликвидационная стоимость в ходе эксплуатации объекта могут быть пересмотрены.

Тема 4. анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

В анализе процесса принятия управленческого решения можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис 6-1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель опенки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

6.2 Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.

Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными или чистыми релевантными.

Составляя отчеты для руководства бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.