Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

Система управления по целям (или, что то же самое, - по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

* система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
* каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
* цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
* менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

* на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
* на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
* на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
* на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми,умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Концепция управления по результатам

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам». Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции - целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия . Цели - это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов - от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

1. по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);
2. по функциональным подсистемам (например, по производству - количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);
3. по некоммерческой деятельности , способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.)

Критериями отбора задач , определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.
2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)

За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного - стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Читать также

• Как вылечить оценку персонала?

  Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…

Статьи этого раздела

• Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников

  Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.

• Как быть, если в кризис счастье привалило

  Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
  Публикация основана на личных наблюдениях автора.

• Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство

  Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.

• Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?

  Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.

• Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала

  Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

• Жестокий руководитель. Кого винить?

  В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…

• ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании

  В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.

• Как небольшим компаниям решать проектные задачи

  Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.

• Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

  Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности

  За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…

• Рекомендации работодателям в кризис

  За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…

• Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?

  Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.

• Как увеличить производительность труда работников

  Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…

• Производительность труда в компании: вызовы кризиса

  Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.

• Оценка эффективности HR-Департамента

  Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.

• Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик

  Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.

• Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры

  Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.

• «Свои» люди в компании. Нюансы отношений

  На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.

• Что такое управление?

  Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?

• Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?

  Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?

• Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять

  Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…

• Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге

  Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.

• 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета

  Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.

• Создание команды мечты!

  Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?

• Как правильно составить договор на аутсорсинг
• Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
• Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

  Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

• Надо определить необходимую численность специалистов в компании

  Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
  Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.

• Принципы адаптивности в структуре организации

  В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.

• Как бороться с неплатежами потребителей?

  Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
  На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

• Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват

  Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.

• Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)

  Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …

• Три дракона для начинающего менеджера

  Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.

• Особенности управления персоналом малого предприятия

  Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

• Как попросить о повышении заработной платы

  Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

• Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации

  Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…

• Экспресс оценка состояния HR-бренда
• С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению

  Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.

• Как создать внутрифирменную бюрократию

  «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!

• Если подчиненные "звезды"

  Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?

• Манипулирование руководителем

  Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.

• Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда

  Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…

• Планирование работы HR-менеджера

  Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?

• Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

  Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

• Золотые правила управления проектами

  Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

• Работа в команде: ключевые факторы успеха

  Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…

• Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR

  Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.

• Переговорные приемы и хитрости

  Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.

• Как организовать и успешно провести собрание

  Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.

• Отдел продаж может работать как часы

  Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.

• Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

  Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?

• Коэффициенты расчета текучести кадров

  Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

• Последний ресурс: Хаос от лояльности

  «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…

• Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов

  Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.

• Человеческими слабостями нужно пользоваться

  Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.

• Определение SWOT - анализа

  «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:

• Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам

  Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…

• Сказано - сделано, или методика постановки задач

  Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.

• Кадровые миграции

  Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?

• Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?

  В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.

  Устранение деструктивного лидерства

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)

1 Сущность метода управления по целям (результатам)

2 Основные этапы управления по целям (результатам)

Глава 2. Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

1 Общая характеристика предприятия

2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

Заключение

Список литературы

Введение

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление - целевое управление.

Реактивное управление - это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий.

Эффективность применения данного метода управления в условиях нестабильности внутренней и внешней среды организации и роста уровня конкуренции значительно снижается.

На первый план выходит метод управления по целям. Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям».

Актуальность данного вопроса повышается в связи с негативными последствиями мирового финансового кризиса, когда эффективность функционирования значительно снижается.

России внедрение управление по целям все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования управления по целям все еще далеко.

Исходя из вышесказанного целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.

Для достижения указанной цели был сформулирован ряд задач:

определить сущность метода управления по целям (результатам);

изучить основные этапы управления по целям (результатам);

предоставить общую характеристику ООО «КУМ»;

разработать мероприятия по внедрению системы управления по целям (результатам) ООО «КУМ».

Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «КУМ», основным видомс деятельности которого является оптово0розничная торговля.

Предмет анализ - модель управления.

Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)

1.1 Сущность метода управления по целям (результатам)

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям.

Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.

Управление по целям - то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

ДостоинстваНедостаткиПовышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей Трудно использовать при отсутствии личной мотивации Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами) Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

1.2 Основные этапы управления по целям (результатам)

Таблица 2

Структура отдельных групп целей организации

Вид целей Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов Организационные Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения МаркетинговОбъем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

1-ый этап - постановка целей.

Первый этап - наиболее сложный и трудоемкий во всей системе. Топменеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 2).

Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали - от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее - к рядовым исполнителям.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

Цели должны быть описаны по технологии SMART.- Specific - конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.- Measurable - измеримость

«Все что измеримо - может быть достигнуто».- Achievable - достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия - согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).- Relevant - релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).- Time-bound - определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.

Ой этап - планирование действий.

При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.

Детализация плана и целей требует пошаговых действий:

разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;

расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;

определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;

устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;

определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);

проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).

Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап - применение корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором - структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО - сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Глава 2. Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

2.1 Общая характеристика предприятия

управление цель результат

Юридический адрес предприятия: Челябинск, ул. Ловина, 9.

Основным видом деятельности ООО «КУМ» является оптово-розничная торговля.

Целью общества является обеспечение населения г. Челябинска, продуктами питания, товарами хозяйственной номенклатуры и другими товарами народного потребления, организация оптовой и розничной торговли, организация новых видов услуг, внедрение передовых форм товародвижения, получение прибыли.

Основные направления деятельности общества:

закуп и реализация продуктов питания, включая ликёро-водочные изделия;

закуп и реализация товаров народного потребления;

маркетинг;

другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов.

Схематично организационная структура управления ООО «КУМ» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «КУМ»

Организационная структура управления ООО «КУМ» имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки структуры управления ООО «КУМ»

ПреимуществаНедостатки1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами3. Стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений3. Появление тенденций чрезмерной централизации4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций4. Длительная процедура принятия решений5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Сложившаяся в настоящее время организационная структура управления ООО «КУМ» максимально соответствует потребностям предприятия и является достаточно рациональной. Каждый сотрудник выполняет вверенные ему обязанности. На предприятии отсутствует дублирование функциональных обязанностей

Финансовая и хозяйственная деятельность ООО «КУМ» направлена на получение максимальной прибыли, прибыль, полученная обществом подлежит налогообложению по законодательству и используется для создания фондов общества и выплаты дивидендов по акциям общества пропорционально числу и на условиях, определяемых положением о порядке образования и расходования фондов общества.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Фирма сотрудничает и закупает товары как внутри, так и за пределами области отбирая самые качественные и хорошо известные товары.

Общество вступает в договорные отношения с юридическими и физическими лицами, как отечественными, так и зарубежными, на территории России и за рубежом. Общество имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях и проводить через них все кассовые и кредитно-расчётные операции в рублях, в иностранной в валюте, по безналичному расчёту, наличными деньгами средствами без ограничения сумм платежей. Форма расчётов определяется обществом по согласованию со своими контрагентами.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек

Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию в установленном законом порядке.

Администрация общества осуществляет все мероприятия по охране и безопасности труда и несёт ответственность за их нарушения на основании законодательства.

Негативной тенденцией в деятельности ООО «КУМ» в настоящее время является снижение эффективности управления предприятия, о чем свидетельствует снижение прибыльности предприятия и высокий уровень текучести кадров.

Для оптимизации сложившейся ситуации руководству предприятия предлагается пересмотреть сложившуюся на предприятии модель управления.

2.2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего, к ее руководству. Таким образом, для полноценного внедрения управления по целям на предприятии ООО «КУМ» необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.

Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов.

Миссия ООО «КУМ» сформулирована следующим образом: Реализация продуктов питания. Увеличение доли рынка и постоянное повышение прибыли за счет использования передовых технологий и рациональной организации товарооборота. Удержание и повышение доверия и уважения покупателей и партнеров.

Для эффективного функционирования и осуществления основной деятельности на предприятии сформулированы общефирменные цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Общефирменные цели ООО «КУМ» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Матрица разработки и формулировки целей ООО «КУМ»

Содержание целиВременной диапазонКраткосрочныеСреднесрочныеДолгосрочные1. ПрибыльСнижение издержек обращенияУвеличение объема продаж на 30%Максимизация прибыли2. ПотребителиУдержать существующих клиентовПривлечение новых клиентовУвеличение доли постоянных клиентов на 20%3. ПродукцияПовышение качества услугРасширение ассортиментного рядаВыход на новые сегменты рынка4. ПерсоналУдержание высококвалифицированных сотрудниковПривлечение молодых специалистовПостоянное повышение квалификации персонала5. УправлениеАнализ существующей ситуацииИспользование приемов современного менеджментаРеорганизация структуры управления 6. Социальная ответственностьОрганизовать систему инновационных предложений Модернизировать современную систему стимулирования трудаКомплексное использование различных методов компенсации7. ПоставщикиПереход на систему регулярных поставокПоиск новых поставщиков более дешевой и качественной продукцииЗаключение долговременных контрактов8. СбытРазработка стратегии продвижения и сбыта товаров Расширение сбытовой сетиУвеличение рыночной доли

ООО «КУМ» как и многие другие отечественные предприятия, функционирует в условиях нестабильной внешней среды. При этом функция планирования в системе управления предприятием применяется крайне неэффективно. В связи с чем, предлагается разработать систему планов с целью повышения эффективности функционирования ООО «КУМ» в целом.

На следующем этапе предлагается проведение анализа внешней и внутренней среды ООО «КУМ» для выявления основных проблем предприятия (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ООО «КУМ»

Сильные стороныСлабые стороныСтабильный спрос на продукты питания Выгодный график работы Высокая квалификация сотрудниковНе своевременные поставки товаров Невысокий уровень рентабельности Снижение объемов товарооборотаВозможностиУгрозыСнижение темпов инфляции и роста цен; Повышение платежеспособного спроса населения; Развитие новых направлений бизнесаРост цен на перевозку и экспедиторские услуги Изменение законодательной базы

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития.

Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды. Проведенный среди покупателей опрос позволил сделать вывод, что многие жители близлежащего квартала готовы приобретать готовые комплексные обеды, которые останется только подогреть в микроволновке, что значительно облегчит труд многих хозяек и крайне удобно для одиноких людей.

При этом будет решено несколько проблем.

Во-первых, за счет реализации продукции через кафетерий планируется увеличить общую выручку ООО «КУМ».

Во-вторых, за счет организации комплексных обедов планируется привлечь новых покупателей.

И, наконец, организация работы кафетерия создаст дополнительные рабочие места.

Таким образом, основными видами деятельности кафетерия «КУМ» является:

организация горячего питания: обеды, бизнес-ланчи;

реализация ликеро-водочной продукции;

реализация быстрого питания.

Предполагается, что посетителям кафетерия будут предлагаться следующие товарные группы: быстрое питание, легкие закуски и салаты, а также горячие блюда.

Для организации деятельности кафетерия предлагается выкупить помещение первого этажа, прилегающее к магазину.

Общая сумма затрат на организацию деятельности кафетерия представлена в таблице 3.

Таким образом, предварительная сумма затрат на оборудование кафетерия составит 761 тыс. руб.

По предварительным подсчетам, посещаемость кафетерия составит порядка 50 чел. ежедневно.

Таблица 3 - Смета затрат на открытие кафетерия

Статья затратСумма, тыс. руб.Перепланировка помещения под кафетерий250Стоимость материалов для ремонта168Оплата рабочим125Покупка мебели и оборудования 95Посуда и прочий инвентарь93Прочие затраты30Итого 761

В среднем посетитель кафетерия тратит от 50 до 100 руб. за одно посещение в дневное время и от 250 до 500 руб. - в вечернее время. Таким образом, средняя дневная выручка кафетерия составит от 150 до 300 руб. от одного посетителя. Соответственно общая дневная выручка кафе планируется в размере 7,5 тыс. руб.

Таким образом, минимальная месячная выручка кафетерия с учетом 6 дневного рабочего дня составит 195 тыс. руб. в месяц.

Следовательно, выручка кафетерия составит 2340 тыс. руб. в год.

Необходимо отметить, что годовая выручка будет неравномерно распределена по кварталам, что связано с сезонностью деятельности кафетерия

На основании приведенных предварительных данных составим систему бюджетов кафетерия

Таблица 4 - График поступления денежных средств от основной деятельности ООО «КУМ» в 2011 году, тыс. руб.

Квартал 1Квартал 2Квартал 3Квартал 4За годВыручка5205856156202340Приток денег от продаж 1 кв.390130520Приток денег от продаж 2 кв.439146585Приток денег от продаж 3 кв.461154615Приток денег от продаж 4 кв.465465Итого поступление 3905696076192185

При составлении графика поступления денег учитывается, что в соответствии с типовым договором выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 75%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

Таким образом, в первом квартале 2009 года предприятие получает деньгами 75% выручки первого периода в объеме 390 тыс.руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом квартале 2009 года составляет 390 тыс. руб. Во втором квартале 2009 г предприятие ожидает получить 25% от выручки первого квартала и 75% процентов от выручки второго квартала. В сумме это составляет 569 руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в 2009 году 25% выручки четвертого квартала, что составляет 155 тыс. руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года по строке краткосрочной дебиторской задолженности.

Для работы в кафетерии необходимо привлечь бармена, повара и уборщицу. При этом предлагается обязанности повара возложить на ныне работающего повара ООО «КУМ», увеличив ему заработную плату на 50%. Уборку помещения также предлагается возложить на штатных уборщиц предприятия, с соответствующим увеличением заработной платы.

При этом необходимо увеличить объем закупок товаров для перепродажи. Также увеличится общая сумма амортизации основных средств и затраты на капитальный ремонт.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья предприятие должно оплатить за поставки сырья ежеквартально 75% стоимости закупок. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале, что составляет 105 тыс. руб.

Таблица 5 - Бюджет затрат, тыс. руб.

Наименование элементов1 квартал2 квартал3 квартал4 кварталЗа годЗатраты на организацию деятельности кафе, в том числе:373,5402428,54341638Закуп товара3203453683671400Энергозатраты2,522,5310Затраты на оплату труда31343742144Отчисления на соц. нужды1112121449Амортизация ОС и капитальный ремонт444315Прочие расходы555520Заработная плата на предприятии ООО «КУМ» выплачивается 15-го числа следующего за отчетным месяцем. Соответственно, задолженность по оплате труда ежеквартально составляет 25%. При этом в первом квартале предприятие выплачивает задолженность перед персоналом по оплате труда за предыдущий год. Таким образом, задолженность по оплате труда в плановом периоде составит 10 тыс. руб.

Прочие затраты и выплаты производятся ежемесячно.

График денежных выплат ООО «КУМ» представлен в таблице 6.

Таблица 6 - График денежных выплат, тыс. руб.

Квартал 1Квартал 2Квартал 3Квартал 4За годЗакуп товара3103203504201400Оплата за сырье и материалы 1 кв.23377310Оплата за сырье и материалы 2 кв.24080320Оплата за сырье и материалы 3 кв.26387350Оплата за сырье и материалы 4 кв.315315Платежи за сырье и материалы всего6033173434021295Затраты на оплату труда31343742144Оплата труда за 1-ый квартал23831Оплата труда за2-ый квартал26834Оплата труда за 3-ий квартал28937Оплата труда за 4-ый квартал3232Итого платежи по оплате труда23343641134Энергозатраты31343742144Отчисления1112121449Амортизация ОС и капитальный ремонт444315Прочие расходы555520Платежи всего 6774064375071657

При расчете данных таблицы 7 использовались расчеты предыдущих таблиц. В связи с тем, что деятельность ООО «КУМ» облагается единым налогом на вмененный доход, налог на прибыль в данном случае не учитывается

Таблица 7 - Плановый отчет о прибылях и убытках кафетерия, тыс. руб.

Наименование показателя2009 г.Доходы и расходы от организации деятельности кафетерия Выручка (нетто) 2185Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг1657Валовая прибыль528Прибыль (убыток) от продаж528Прочие доходы и расходы-Прибыль (убыток) до налогообложения528Чистая прибыль (убыток) планового периода528

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом.

Заключение

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

В рамках данной работы был проведен анализ модели управления предприятия ООО «КУМ», основным видом деятельности которого является оптово-розничная торговля.

В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов. Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек

В настоящее время на предприятии ООО «КУМ» применяется преимущественно реактивное управление. Руководство предприятия руководствуется принципом «Решать проблемы по мере их поступления».

Однако в настоящее время эффективность применяемой системы управления исчерпала себя, в связи с чем было принято решение о пересмотре существующей системы управления.

Так в частности сформулирована миссия и определены основные цели ООО «КУМ».

В рамках системы управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей организации и ее сотрудников. Конечной целью ООО «КУМ» является расширение сферы деятельности с целью получения дополнительной прибыли. Повышение уровня жизни является целью и для сотрудников предприятия.

Проведенный анализ возможностей угроз внутренней и внешней среды предприятия позволил сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития.

Таким образом, необходим комплекс мер, направленных на изыскание путей дальнейшего развития предприятия.

Альтернативными направлениями является предоставление более комплексного обслуживания покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса (кафе, пиццерия, кофейня), расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров.

Однако расширение товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как «новинки» достаточно быстро устаревают.

Соответственно открытие новых направлений бизнеса является более приемлемой альтернативной.

Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды.

Проведенные расчеты позволили определить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 с.

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2006.- 450с.

4.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2006. - 685с.

5.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208с.

6.Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Издательство «Питер», 2007. - 720с.

Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ..: Учебное пособие. М.: ИД «Вильямс», 2007. - 620 с.

8.Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 408с.

9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 - 702с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 420с.

Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 479с.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2006. - 432 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 601с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Введение

Глава 1. Понятие и содержание зарубежной теории управления по результатам и её внедрение в государственный сектор

1 Основные положения теории управления по результатам

2 Управление по результатам в государственном секторе

Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе

1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран

2 Государственный сектор Финляндии - классический пример управления по результатам

Заключение

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях мирового финансового кризиса система государственного управления находится в постоянной динамике. Повышение эффективности деятельности органов государственной власти и качества принимаемых государственных решений, процессы распределения ресурсов на достижение целей основных программ, оценка их эффективности и управление конечным результатом является наиболее актуальной проблемой современной российской экономики. Проведение реформ государственного управления, а также формирование единых механизмов эффективного функционирования органов государственной власти является необходимой предпосылкой для создания элементов контроля и оценки распределяемых ресурсов и оперативной реакции на возможные отклонения от достигаемого результата.

Несмотря на значительную критику со стороны многих экспертов, управление по результатам (УПР) легло в основу проведения многих реформ государственного управления в зарубежных странах, позволивших укрепить экономику данных государств.

Исходя из вышесказанного, создание единого механизма управления по результатам, а также разработка необходимой нормативной правовой базы, формирующей основы и технологический базис концепции управления по результатам, является наиболее актуальной в текущий момент экономического развития. Использование механизмов управления по результатам в деятельности органов государственной власти позволит наиболее успешно преодолеть условия динамики внешней среды, создающие негативный экономико-политический фон для эффективной деятельности системы государственного управления.

Объектом исследования является система государственного управления. Предметом исследования является система управления по результатам как форма и основной механизм функционирования государственного управления и повышения эффективности деятельности органов государственной власти.

Основная цель работы заключается в уточнении сущности управления по результатам, определении возможностей и границ ее применения в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:

Определить понятие технологии управления по результатам.

Изучить современное состояние развития технологии управления по результатам в органах государственной власти.

Выявить основные возможности и границы внедрения и применения технологии управления по результатам в органах государственной власти.

Определить механизмы функционирования управления по результатам, которые могли бы составить основу для создания единого процесса работы органов государственной власти на основании технологии управления по результатам.

Глава 1. Понятие и содержание зарубежной теории управления по результатам и её внедрение в государственный сектор

1.1 Основные положения теории управления по результатам

Технология «Управления по результатам» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы управления требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по результатам MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Существует много определений управления по результатам, вот некоторые из них:

Управление по результатам - это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по результатам - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по результатам предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Одной из главных особенностей управления по результатам считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - «ключевые показатели деятельности (КПД)» (performance).

Метод управления по результатам в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO - оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO:

Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по результатам и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии управления по результатам, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы управления по результатам.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по результатам. Это позволит достичь следующих результатов:

обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;

расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;

автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;

автоматический расчет премиальной части оплаты труда;

обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;

разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;

быстрое внедрение системы управления по результатам.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

1.2 Управление по результатам в государственном секторе

В последние годы во многих зарубежных странах инициативы по совершенствованию работы государственного аппарата, так или иначе, базировались на внедрении принципов управления по результатам и использовании системы количественной оценки их деятельности. Такой акцент на использовании количественно измеримых результатов деятельности базируется на нескольких первоисточниках. Прежде всего - это наследие родоначальника научной школы менеджмента Ф. Тэйлора, обосновавшего научные принципы организации высокопроизводительной и эффективной трудовой деятельности (дезагрегирование трудового процесса на повторяющиеся элементы, тщательное изучение трудовых движений и затрат времени, премирование за выполнение плановых заданий и т.д.). Эти идеи, как показала практика, действительно дают громадный эффект при их грамотной реализации в промышленно-производственной деятельности, состоящей из однообразных, повторяющихся операций.

К аналогичному типу деятельности можно с определенной долей условности отнести некоторые осуществляемые государственными органами функции. Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие). Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие). Высокая степень бюрократизации является имманентной чертой госучреждений (на что обращал внимание еще М. Вебер), обеспечивающей им преимущества в долгосрочной перспективе, критику и недовольство граждан - в краткосрочной. Если в коммерческом секторе оперативность оценки результата во многом зависит от степени оперативной реакции на изменения внешней среды, то изначальная неспособность государственной структуры оперативно и эффективно откликаться на запросы граждан из-за необходимости выполнять огромное количество предписаний и инструкций является также неотъемлемой характеристикой работы органов государственной власти.

Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.

Ниже приведены несколько наиболее часто используемых определений, применяющихся в государственном (публичном) секторе за рубежом.

Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях».

Великобритания, имеющая давнюю и богатую традицию использования управления по результатам в общественном секторе, использует как весьма краткие, так и достаточно емкие определения. Например, Казначейство Великобритании: «Управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида»; Агентство по развитию и оптимизации деятельности местных органов власти IdeA (Великобритания): «Управление по результатам состоит из четырех циклов: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами)».

Комиссия по государственным услугам, Новая Зеландия: «Цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов)».

В Австралии, еще одной стране с богатыми традициями управления по результатам в государственном секторе, используется следующее определение: «Управление по результатам - это умение делать то, что нужно, так, как нужно. Включает в себя три основные стадии: планирование (соглашение по стандартам эффективности и результативности), исполнение, а также оценка (сравнение достигнутого с тем, что было запланировано)». Этим определением пользуется Комиссия по национальному аудиту (Австралия). Как видно из приведенных определений, общее у них есть: обязательна постановка целей и задач, понимание ожидаемого результата, а также учет полученных результатов при исполнении намеченного и дальнейшем планировании.

Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе

1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран

Стратегии, разработанные для объектов государственного управления, отличаются размытостью конечного результата. Чаще они представлены как качественные ожидаемые результаты. Это так называемые «мягкие» проблемы, где количественные оценки и детализация могут скорее вредить авторитету власти, принимающей решения. Для того, чтобы быть эффективным, менеджеру, разрабатывающему и реализующему стратегии в государственном управлении, надо владеть техникой декомпозиции целей, то есть преобразования конечной стратегической цели в систему взаимосвязанных подцелей. В этом случае с неизбежностью возникнут подцели (цели второго, третьего и т.п. уровня), которые будут приобретать достаточную «жесткость», чтобы применять к ним количественные критерии оценки их достижения. Тогда процесс достижения конечной цели можно разложить по компонентам и дать оценку промежуточным фазам работы.

Между стратегическим менеджментом компании и стратегическим государственным менеджментом много общего. В одном и в другом случае предстоит решить три задачи: определить цели на несколько лет вперед (обычно имеется в виду интервал в 3 -5 лет), разработать план их достижения и определить источники привлечения ресурсов. Однако существует и отличие. Государственный стратегический менеджмент сильно политизирован, подвержен влиянию политической власти.

Важной составляющей успеха внедрения стратегического плана является накопленный опыт стратегического государственного управления. В этом случае тоже наблюдается отличие от стратегического менеджмента в бизнесе в разрезе управления по результатам: если в бизнесе можно сменить партнеров или заметить персонал, то население (и его отдельные группы) заменить нельзя. Такой факт определяет необходимость выработать альтернативы непопулярным решениям, которые должны учитывать финансовые издержки реализации стратегии, наличие механизма текущего и заключительного контроля, наличие специалистов, информации, юридической поддержки решения, подрядных организаций и т.д. Эти задачи также решаются на среднем и низовом уровне.

Альтернативы нужны и в связи с тем, что государственные менеджеры связаны с политиками, которые меняются в результате выборов или назначений. Многие функции государственных органов скорее напоминают политические, нежели производственные процессы. Поэтому применение к этой сфере методик количественной оценки результатов деятельности в лучшем случае бесполезно, а нередко и просто вредно5. Правительству приходится принимать решения, сталкиваясь со множеством противоречивых целей и задач, а также с непреодолимым тривиальным невежеством. Чрезмерный акцент на количественной оценке функционирования может серьезно деформировать представления сотрудников органов государственной власти о главной задаче своей деятельности.

Все вышесказанное относится и к методу управления по результатам, который представляет собой «субъективный и весьма дорогостоящий вид деятельности, осуществляемый в определенных политических условиях». Применительно к государственному сектору лозунг: «Невозможно управлять тем, что нельзя количественно измерить и оценить» - оказывается в высшей степени дезориентирующим.

Таким образом, применимость системы ограничена задаваемыми рамками принятия политических решений, а не только организационными и структурными ограничениями.

Представляется ошибочным рассматривать государство как корпорацию (пусть даже и гигантскую), хотя бы потому, что в корпорации, в отличие от государства, существуют, во-первых, базовая цель, разделяемая всеми без исключения собственниками (акционерами) - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, во-вторых, механизм согласования целей и интересов собственников через назначение ими членов совета директоров. Все это позволяет корпорации выработать стратегию, обеспечивающую достижение этой базовой цели. Таким образом, появляется почва для дискуссий относительно путей достижения цели максимизации прибыли в условиях различных ограничений, налагаемых разными стратегическими вариантами или альтернативами.

В том случае, если речь идет о долговременной стратегии общегосударственного масштаба, государство самостоятельно устанавливает ограничения для принятия решений. При этом государство руководствуется субъективным видением возможностей и препятствий для достижения господствующими элитами долгосрочных задач. В результате государственный стратегический менеджмент, понимаемый в том же смысле и с теми методами и проблемами, что и корпоративный или стратегический менеджмент в сфере бизнеса невозможен.

Специфика стратегического менеджмента в разрезе управления по результатам в органах государственной власти будет идти по нарастающей «снизу-вверх». Другая особенность применения системы управления по результатам связана с бюрократическим характером функционирования государственного сектора. В данном случае «бюрократия» означает жесткую регламентацию организационного поведения, последовательность и определенность в достижении целей и обеспечивают устойчивость системы государственного управления, но, в то же время, делают ее невосприимчивой к переменам.

Исходя из изложенного выше, эффективный стратегический менеджмент в разрезе управления по результатам означает адаптацию к меняющимся параметрам внешней и внутренней организационной среды. Эффективный государственный управленец должен также уметь подстраиваться под ограничения, накладываемые на политическую власть внешними обстоятельствами и разрабатывать стратегию собственного поведения с учетом таковых. Ограничения выбора стратегических альтернатив в государственном стратегическом менеджменте почти полностью совпадают с ограничениями, накладываемыми внешней средой на процесс стратегического управления в бизнесе.

Однако было бы неразумно немедленно начать перестройку системы государственного управления менеджмента, привлекая технологии, заимствованные из коммерческого сектора, ибо такой план был бы обречен на провал. Дело в том, что менеджеры, пришедшие на государственную службу из бизнеса, должны осознавать, что они сталкиваются с системой ценностей значительно более сложной, чем в сфере бизнеса, поэтому ограничения политической власти следует рассматривать с таких позиций, а не просто как иррациональные системные барьеры.

Необходимо отметить, что между стратегическим менеджментом в сфере бизнеса и сфере государственного управления много общего, как в теоретическом плане, так и в практике управления. Принципиальное же различие состоит в том, что действие происходит в разных средах, где существуют разные ограничения для выработки альтернатив стратегии и ее реализации.

Можно выделить проблемы, связанные с использованием управления по результатам в государственном секторе. Между собственно процессом деятельности и получением запланированных результатов проходит весьма длительный период времени. Большинство показателей результативности по своей природе субъективны, а их оценка связана с высокими затратами, в силу чего методы управления по результатам также не могут быть абсолютно объективными и нейтральными по своим последствиям. Дефицит необходимой информации порождается как ее объективным отсутствием, так и ее закрытостью вследствие государственных ограничений на доступ к базам данных, имеющих служебный характер. Кроме того, существуют трудности поиска информации ввиду того, что она находится в ведомственных документах различных уровней. Не все наглядные, поддающиеся количественному измерению плановые задания или индикаторы однозначно связаны с планируемой совокупностью результатов деятельности, поскольку мы просто не располагаем такими методиками управления, использование которых гарантировало бы достижение всех ясно и четко сформулированных целей.

Ориентация на количественные плановые задания может вызывать негативные эффекты, такие, например, как возникновение ограниченного видения проблемы; недооценка значения качественных результатов; ограничение взаимодействия с другими организациями (подразделениями), работающими над решением аналогичных задач. Поэтому непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман. Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.

Разночтения в информации, предоставляемой различными агентствами и ведомствами, например, данные налоговой службы и территориальных органов статистики, могут предоставлять несопоставимые и даже противоречивые данные;

Искажение информации ввиду наличия значительного сектора теневой экономики в Российской Федерации, коррумпированности чиновников, их противодействия «прозрачности», проявления своеобразных «агентских» конфликтов между: а) чиновниками и обществом; б) ведомственными структурами разного иерархического уровня; в) различными ведомствами «по горизонтали».

Невозможность наблюдения показателей в динамике или их сравнения с данными разных стран из-за их несопоставимости ввиду различий в составе аналитических и результирующих показателей и методик их расчета.

Непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман.

Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.

Становится ясно, что «управление по результатам тем актуальнее, чем сложнее государственный аппарат и государственный сектор в целом, чем разнообразнее решаемые задачи, чем выше риски неуправляемости и чиновничьего, административного произвола».

Исходя из вышесказанного, необходимо сделать вывод о том, что на уровне муниципального управления представляется возможным использовать корпоративные механизмы системы управления по результатам в полном объеме, включая элементы анализа внешнего окружения конкурентной среды, а на уровне регионального и государственного управления - механизмы, специфичные только для данной отрасли управления: стратегическое планирование без анализа конкурентного окружения, долгосрочное планирования деятельности, программно-целевые методы достижения результатов, минимизация использования финансовых инструментов, ориентация деятельности на общественно-значимый результат.

2.2 Государственный сектор Финляндии - классический пример управления по результатам

Основная концепция авторов современного финского менеджмента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Иоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работающих в области совершенствования системы управления оргаизациями в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на результативность. Концепция управления по результатам формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, - убедительное доказательство умелого управления.

В 1990-х гг. в Финляндии была проведена реформа по внедрению системы управления эффективностью деятельности и управления по результатам. В целом система управления по результатам включает следующие этапы: определение результатов, ситуационное управление ради достижения этих результатов и мониторинг результативности.

В рамках данной реформы все государственные организации Финляндии начали получать средства бюджета на оперативную деятельность в виде однократно предоставляемой суммы с правом распре-деления указанных средств. При этом в качестве противовеса этой свободе были введены контракты между министерствами и агентствами, в которых устанавливались показатели эффективности деятельности. Кроме того, была создана система оценки эффективности деятельности агентств в целях определения показателей и отслеживания результатов деятельности организаций. Министерства отчитываются о достигнутых результатах перед правительством, которое в свою очередь доводит их до сведения парламента.

Проверку качества информации об эффективности деятельности, включаемой в годовые отчёты, проводит Государственное аудиторское управление.

Одним из важнейших аспектов реформы была оценка качества. В конце 1990-х гг. в агентствах Финляндии велась широкомасштабная оценка качества деятельности. Были внедрены модели оценки качества (например, награды за качество в системе управления - Malcolm Balridge, EFQM). Результатом сотрудничества с ЕС становится внедрение нового инструмента самооценки - общих рамок оценки (Common Assessment Framework - CAF).

Оценка функции агентства проводилась с точки зрения следующих параметров:

руководство, управление людскими ресурсами, стратегия и планирование, партнёрство и ресурсы, управление процессами и переменами;

результаты деятельности сотрудников, результаты, нацеленные на потребителей (граждан), результаты для общества, результаты эффективности основных видов деятельности.

Однако при внедрении концепции управления по результатам не обошлось без сложностей. Так, было выявлено, что приоритеты в области результатов деятельности не всегда чётко сформулированы, плановые показатели нередко определяются с точки зрения деятельности и мероприятий, а не результатов. В контрактах, определяющих показатели эффективности деятельности, не всегда чётко прописана взаимосвязь между плановыми показателями и результатами деятельности. В переговорах между министерствами и агентствами по согласованию показателей эффективности деятельности не уделяется достаточного внимания вопросам развития функций. При оценке результатов не используется достаточное количество общих показателей или критериев эффективности деятельности. Был выявлен недостаток аналитической оценки неудач в достижении плановых показателей, а также недостаточная обратная связь между министерствами и агентствами. Помимо этого, отсутствовали реальные санкции в случае невыполнения плановых показателей, поэтому подотчётность часто остаётся лишь теоретическим принципом.

Правительство также провело реформу системы мониторинга и отчётности об эффективности деятельности организаций системы государственного управления. Все министерства обязаны теперь составлять годовые отчёты, охватывающие всю вверенную им часть сферы государственного управления. Такой отчёт является инструментом подотчётности о деятельности самих министерств и о последствиях их деятельности. В частности, он призван удовлетворить потребности политических руководителей. Эти отчёты используются, когда в сентябре каждого года правительство докладывает парламенту о результатах своей деятельности.

Катью Холкери отмечает следующие проблемные зоны реформ:

отсутствие стратегического компонента развития в рамках управления;

слишком формальный характер переговоров между министерствами и агентствами о показателях эффективности деятельности в силу нехватки времени;

многие министерства считают более важными другие вопросы, нежели управление эффективностью деятельности;

в рамках мониторинга результатов деятельности готовится множество докладов, но предпринимается слишком мало реальных мер.

В рамках реформы проводился мониторинг эффективности деятельности. В процессе мониторинга министерствам было рекомендовано время от времени (на регулярной основе) привлекать внешних экспертов для проведения оценки деятельности агентств. Таким образом, планировалось обеспечить соответствие управления эффективностью деятельности и разработки плановых показателей современным требованиям.

Одной из новых форм деятельности финского правительства является управление программами. Оно используется, в частности, для более эффективного определения и решения межотраслевых вопросов в рамках правительства. При этом наиболее важные «горизонтальные» приоритеты оформляются как стратегические программы. У действующего правительства имеются четыре такие программы:

«Занятость»;

«Предпринимательство»;

«Информационное общество»;

«Участие граждан».

При этом периодически в рамках реформ проводится оценка эффективности данных программ. Выполнение правительственных программ тесно связано с другим исключительно важным процессом - бюджетным. Это означает координацию и взаимосвязь стратегических действий на основе соответствующей информации обоих типов - бюджетной и предметной. В процессе реформ было принято решение о систематической оценке эффективности деятельности по выполнению программ и о проведении всестороннего стратегического анализа перед принятием очередной правительственной стратегии и рамочного бюджета.

В современной Финляндии концепция управления по результатам получила весьма широкое распространение как в сфере административно-государственного управления, так и в сфере бизнеса. Книга известных финских специалистов по управлению Т. Санталайнена, Э. Воутилайнена, П. Поренне и Й. Ниссинена «Управление по результатам» переведена на многие европейские языки и пользуется популярностью у специалистов по управлению. Таким образом, система управления по результатам деятельности в Финляндии, в принципе, зарекомендовала себя как весьма эффективная, хотя государственными аудиторами и Государственным ревизионным управлением был отмечен ряд недостатков. Улучшения требуются в основном в таких областях, как информация о результатах, имеющих большое значение для политического контроля, и определение изъянов в различных цепочках подотчётности.

Одной из заметных реформ стало проведение структурных преобразований в системе государственного управления. Реструктуризация сократила размеры центрального аппарата административного управления. Почти все министерства и другие центральные органы государственной власти подверглись различным реформам. Некоторые из традиционных полуавтономных ведомств были закрыты и преобразованы в «центры развития». Их функции были переданы министерствам и другим ведомствам, в том числе и недавно созданным, а также региональным и местным органам власти. Также происходило делегирование значительной части директивных полномочий с правительственного уровня.

В целом введение управления на основе результатов деятельности, повышение управленческой гибкости и делегирование полномочий по принятию общих решений и выработке кадровой политики ведомствам привели к существенному росту эффективности. Тем не менее эксперты полагают, что структурное реформирование министерств и подчинённых им ведомств не было фундаментальным. Делегирование министерствами своих полномочий по принятию решений не сопровождалось ни сокращением численности государственных служащих этих министерств, ни их «разбюрокрачиванием».

Необходимо подчеркнуть, что Финляндия является одной из передовых стран ЕС по темпам внедрения технологий электронного государства. В начале 2001 г. был принят Закон об электронных услугах в сфере государственного управления. Финляндия стала первой страной в мире, принявшей подобный закон. Главная цель этого закона заключается в том, чтобы повысить оперативность функционирования служб государственного управления. Закон содержит положения о правах, обязанностях и ответственности органов государственного управления и их клиентов в сфере электронных услуг. Кроме того, закон содержит положения о ключевых требованиях в отношении электронной идентификации личности граждан. Органы власти и ведомства, располагающие достаточными техническими, финансовыми и иными ресурсами, должны предложить общественности возможность выбора наиболее удобного им варианта - отправку электронного сообщения по указанным электронным адресам или другие механизмы решения вопросов. Кроме того, власти должны предоставить общественности возможность выбора электронной доставки уведомлений, счетов и других аналогичных документов и сообщений. Органы власти могут скреплять свои решения электронной подписью.

Согласно исследованиям, 90% всех ведомств предоставляют свои услуги через Интернет. 52% всех ведомств дают своим клиентам возможность заполнения бланков заявлений и других формуляров через Интернет. Число интерактивных потребительских услуг достигло 29, но при этом 37 ведомств развивают новые интерактивные услуги. Каждое ведомство отвечает за развитие своих электронных услуг. Ряд проектов уже реализованы, другие продолжают осуществляться; подготовлено более 100 различных пилотных схем и проектов в различных областях сектора государственного управления Финляндии по созданию новых электронных услуг для граждан и организаций. В Интернете также выложены электронные бланки используемых властями документов. Один из проектов, координацию которого осуществляет Министерство внутренних дел, обеспечил централизованный доступ к электронным бланкам официальных документов.

Заключение

теория управление результат зарубежный

Основные выводы по итогам исследования сводятся к тому, что в зарубежной практике управления по результатам ключевыми факторами успешной системы управления по результатам являются:

Стратегический план развития регионов.

В стратегическом плане должны быть приведены перечень приоритетов и целевые установки, ориентированные на достижение определенных конечных результатов, выраженных в конкретных количественно измеримых показателях социально-экономического развития, которые необходимо достичь путем проведения экономической, бюджетной, инвестиционной и иных политик региона.

Эффективная структура органов исполнительной власти для реализации государственной (региональной) политики.

Структура органов исполнительной власти и создаваемых ими учреждений должна соответствовать приоритетным направлениям региональной политики. По каждому приоритету определяется тот или иной орган исполнительной власти, руководитель которого должен нести всю полноту ответственности за достижение стратегических целей развития экономики.

Разработанная система показателей (индикаторов) для оценки эффективности работы органов исполнительной власти и достижения стратегических целей развития регионов как с количественной, так и с качественной стороны.

Отлаженная система информационных потоков, позволяющая оперативно обеспечивать руководителей органов исполнительной власти достоверной информацией для анализа и оценки эффективности осуществленных бюджетных расходов и достижения заданных целей развития экономики.

Список использованной литературы

1.Бобылева А.З. К разработке концепции перехода государственных организаций на «управление по результатам //Государственное управление. Электронный вестник. 2006, Выпуск № 9, декабрь

2.Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

.Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. - 400 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 304 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 512 с.

.Кларк Я.Д., Суэйн Г. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным // Экономическая политика, 2006, № 3, с. 107-113

.Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

.Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. - М., 2005

.Стародубровская И.В. Бюджетирование, ориентированное на результат. Институт экономики переходного периода. 2008.

.Холкери К. Оценка реформ в сфере государственного управления Финляндии // Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, стр. 53-54.

.Шподаренко Д.В., Михайлова О.И. Бюджетирование, ориентированное на результат. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. № 6.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Описание сравнения моделей управления в государственном секторе. Связь управления по результатам с самоидентификацией сотрудников и уровнем инноваций в деятельности индивидов. Измерение результативности как элемент системы управления по результатам.

дипломная работа , добавлен 25.08.2017


Сущность, основные цели и содержание коммерческой деятельности в розничной торговле. Коммерческая деятельность розничного предприятия как объекта управления. Методика анализа эффективности системы управления коммерческой деятельностью предприятия.

дипломная работа , добавлен 19.03.2012


Сущность и содержание затрат на предприятии, цели и задачи управления ими. Формирование затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения, центрам затрат и ответственности. Влияние эффективности управления затратами на результаты деятельности.

дипломная работа , добавлен 26.03.2011


Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы "Сириус". Оценка системы управления персоналом в данной организации. Особенности контрактной политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Общая характеристика деятельности фирмы, ее цели и задачи, прогнозируемые объемы продаж товара. Анализ рыночных конкурентов. Производственный процесс и план маркетинговой деятельности. Определение объемов прибыли по результатам предоставления услуг.

курсовая работа , добавлен 15.01.2012


Общая характеристика работы фирмы. Ознакомление с видами деятельности, структурой управления. Изучение содержания работы менеджера. Рассмотрение особенностей управления персоналом. Анализ способов материального и морального стимулирования работников.

отчет по практике , добавлен 10.11.2015


Применение направлений менеджмента в организации, ресурсная модель фирмы, выявление ее сильных и слабых ресурсов. Минимальные и конеретные функции управления, предварительный, промежуточный и заключительный контроль, система управления по результатам.

контрольная работа , добавлен 25.04.2010

Андрей Блинов
"Проблемы теории и практики управления", №1, 2004

Управление по целям (МВО) предъявляет высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации.

Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления

Использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий).

С другой стороны, внедрение новых управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию решившейся на это хозяйственной организации. В большинстве случаев всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого (силового) воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

Управление по целям

Одной из таких технологий является управление по целям (management by objectives - МВО). Он получил широкое распространение во второй половине XX в. В России его внедрение находится пока в зачаточном состоянии: хотя отдельные отечественные компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования рассматриваемой системы еще далеко.

Мне думается, что МВО как раз тот случай, когда целесообразность практического применения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях на этапе внедрения данного метода (например, трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности), но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с его использованием. В этом плане отмечу, что управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Как следствие, для полноценного его внедрения в той или иной компании необходимо провести ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от системы управления по целям, т.е. существенно снижает общую эффективность ее функционирования.

В определенной степени решить названную проблему может поэтапный подход к внедрению МВО, который дает возможность еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В его рамках систему управления по целям можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:

1 модуль - "Система вертикальной зависимости целей";
2 модуль - "Система оценки деятельности персонала";
3 модуль - "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала".

Система вертикальной зависимости целей

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Необходимость выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации и будет способствовать решению ряда задач. В частности, даст возможность:

разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;

упорядочить обмен информацией, более рационально использовать все имеющиеся ресурсы;

повысить уровень координации общих действий;

формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;

определить слабые и сильные стороны организации;

усилить ответственность персонала;

руководителям сделать более четкими и конкретными устанавливаемые подчиненным цели.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно сформулировать следующим образом - порядок выработки целей организации обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

С этим соглашаются практически все известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

Система оценки деятельности персонала

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако, о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

установление общих и понятных правил игры;

разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

повышение эффективности использования ресурсов;

упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;

стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие "внутренней" объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути внедрения МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими ("системой вертикальной зависимости целей" и "системой оценки деятельности персонала"), но это не так. Он может принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны организации, ее внешние контакты и стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Этапы внедрения МВО

Внедрять все три модуля одновременно, на мой взгляд, нецелесообразно. Поэтапное проведение этого процесса имеет много плюсов. В частности, оно не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, мне кажется, не имеет смысла - все зависит от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько общих рекомендаций. Так, в компаниях с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго модуля, а с большим количеством уровней управления - с первого.

Но внедрение всех трех модулей еще не гарантирует перехода организации к управлнию по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в МВО. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем его внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а последующая работа не принесет оправданной отдачи.

Сущность второго этапа заключается в парной интеграции первого - третьего и второго - третьего модулей (см. рисунок). В результате, получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (М2-МЗ) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО дело доходит до третьего этапа. Его главная особенность заключается в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое макросистем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и в организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению МВО. В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку дает возможность предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

1 -1