Что такое посттренинг?

• это непрерывность и системность процесса обучения;
• это работа в малой группе 4-6 человек, все участники которой имеют опыт базовых тренингов;
• это анализ степени ассимиляции материала, полученного на предыдущем тренинге;
• это разбор сложных или нетипичных ситуаций в работе с клиентами в интерактивном режиме;
• это преодоление собственного психологического сопротивления в использовании полученных на тренингах навыков;
• это нахождение и преодоление индивидуальных особенностей поведения, снижающих профессиональную эффективность.

Посттрениг - это незаменимый инструмент обучения, позволяющий закреплять полученные на тренинге знания и корректировать модели поведения. Тренинг дает участникам возможность получить знания в определенной области и попробовать применить их на практике, иными словами тренинг дает образец навыка. Посттренинговое сопровождение помогает трансформировать умения в устойчивый навык, а также разобрать ошибки, допускаемые участниками в процессе работы. Посттренинг дает участникам возможность использовать ресурс группы для того, чтобы разобрать причины неудач в продажах или сложностей в обслуживании определенных категорий клиентов.

Зачем нужно посттренинговое сопровождение?

Посттренинговое сопровождение необходимо для закрепления полученного на тренинге результата. Доказано, что любые навыки и умения без подкрепления затухают. Поэтому целесообразно предпринимать активные действия по закреплению и усилению навыков, освоенных сотрудниками во время базового обучения.

Когда начинать посттренинг?

Очень важно выбрать оптимальное время для проведения посттренинга. Он будет не столь эффективен, если провести его сразу после обучения, но в то же время не стоит затягивать со сроками. Оптимальный срок между тренингом и посттренингом - это 4-6 недель. По мнению большинства экспертов, именно к этому времени начинает "затираться" информация, полученная на тренинге, и именно в этот момент посттренинг будет являться дополнительным стимулом для применения методик и алгоритмов, полученных на тренинге.

Форма работы

Посттренинг может представлять собой еще одно учебное мероприятие после базового обучения - семинар, мастер-класс, углубленный тренинг, совершенствование полученных навыков на рабочем месте.

Либо он может представлять собой постоянно действующую программу, посвященную проработке каждого навыка из тех, которые осваивались в ходе основного курса (абонементное обслуживание).

Выбор формы посттренинга зависит от его целей и ресурсов клиента:

• создание и поддержание мотивации сотрудников к применению полученных в ходе обучения навыков;
• закрепление и поддержание поведенческих изменений;
• внедрение наставничества и др. (коучинг).

Возможны любые формы посттренинговой работы, которые существуют на рынке или будут созданы по вашему индивидуальному запросу!

Когда посттренинг бесполезен

В каких случаях посттренинг (будем точнее — и сам тренинг тоже) можно не проводить:

1. Если компания или руководитель не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует использование.

Хороший тренер оставляет на тренинге якоря — как полученные знания должны применяться на практике, в каких ситуациях. Если якоря сразу не закрепить, если нет грунта, а именно востребованности компанией полученных навыков и знаний, они не будут использоваться, и никакой посттренинг не спасет (и тренинг, в принципе, тоже).

2. Если посттренинг — это одно-единственное мероприятие в очной форме.

Тренер в аудитории за полдня посттренинга может ответить на вопросы по содержанию тренинга (если выявились недопонимания) и по конкретному опыту использования навыков. Этого недостаточно, т. к. участники ежедневно сталкиваются с кучей вопросов и сомнений: правильно ли я делаю? К кому можно обратиться за советом? Как идут дела у других? Некоторые за рутиной вообще забывают начать использовать новое знание.

3. Если нельзя точно ответить на вопрос: «Какие конкретные результаты ожидаются от посттренинга?»

Например, если вы хотите 100% усвоения знаний — целью посттренинга должны быть высокие оценки проверочного теста.

Не ставьте цель в формулировках «Освежить полученные знания», обязательно определите, по каким признакам вы поймете, что участники их освежили. Все тот же старый добрый SMART подход при постановке целей — он и здесь очень полезен.

4. Если вы решили провести какое-либо посттренинговое мероприятие позже 2х месяцев после основного тренинга.

Большая часть полученных знаний и навыков улетучились, и можно начинать все зановово.

Предлагаем вам постренинговое сопровождение.

К нам идут за отличными результатами!

Безусловно одна из самых важных составляющих обучения это его последовательность и его ключевой компонент – посттренинговое сопровождение.

Тренинг и посттренинг – это как айсберг и его подводная часть.

Результативность проведенного тренинга напрямую зависит от использования сотрудниками полученных знаний и умений на практике.

Задача специалистов HR и бизнес-тренеров заключается в том, что сотрудникам нужно помочь в этом благородном деле.

Для этого нужно организовать посттренинг – одно или серию мероприятий, поддерживающих процесс переноса знаний на практику и их трансформации в навыки.

Что это такое?

Посттренинг – это система работы с сотрудниками, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов, которая обеспечивает применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Посттренинг продолжает базовый бизнес-тренинг в учебной форме как на рабочем месте так и вне рабочего места сотрудника (в дистанционном режиме).

Виды посттренинга:

1. ОБУЧАЮЩИЙ – ориентирован на максимальное усвоение информации и применения на практике знаний и умений, полученных на тренинге.

К нему относятся: полевая тренировка, коучинг, наставничество, обратная связь, участие в рабочих или проектных группах и др.

2. ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ – не позволяет знаниям и ухудшиться и мотивирует сотрудников.

К нему относится: выполнение среднесрочных задач, обратная связь, участие в рабочих или проектных группах, оценка персонала, консультации и др.

Когда нужен посттренинг?

• Обучение и развитие сотрудников имеет плановый и системный характер, что отвечает стратегиям развития и бизнес целям компании.
• Компания готова инвестировать в эффективность и качество достижения результатов, видит перспективу в развитии кадрового и интеллектуального потенциала компании.

Когда не нужен посттренинг?

• Если компания или руководитель не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует их использование на практике.
• Если посттренинг представляет собой одно-единственное мероприятие в очной форме.
• Если нельзя точно ответить на вопрос: «Какие конкретные результаты ожидаются от посттренинга?»
• Если вы решили провести какое-либо посттренинговое мероприятие позже 2х месяцев после основного тренинга.

Посттренинговые услуги центра «Академия продаж» представлены следующими решениями:

1. ЭЛЕКТРОННЫЙ МОДУЛЬ МЕНЕДЖЕРА.
2. ВИДЕОТРЕНИНГИ И МАСТЕР-КЛАССЫ.
3. ИГРЫ-СИМУЛЯТОРЫ ДЛЯ БИЗНЕСА.
4. ВЕБИНАРЫ И ЗАКРЫТЫЕ ФОРУМЫ.
5. ОНЛАЙН ТЕСТИРОВАНИЕ.
6. ПОРТАЛ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ.

1. Электронный модуль менеджера.

Отвечает интересам команды продаж (минимизирует использование печатных бланков, документов) и состоит из комплекса электронных инструментов менеджера, что делает работу менеджера мобильной, информативной и прикладной.

Модуль служит помощником менеджера и представлен следующими WEB-решениями:

• Инструмент планированивания и мониторинга деятельности (совместим с MS Outlook);
• Электронный строчек с функцией консолидации данных и аналитики;
• Инструмент планирования и мониторинга обучения сотрудников.

2. Видеотренинги и мастер-классы.

Подборка тематических видеотренингов и записанных мастер-классов.

Позволяет сотрудникам обучаться без отрыва от работы в дистанционном режиме. Гибкий график обучения, который составляется индивидуально с клиентами.

Темы обучения:

• Современный мерчендайзинг;
• Активные продажи;
• Эффективные переговоры;
• Навыки менеджера;
• Система обучения и развития;
• Эффективная команда.

3. Игры-симуляторы для бизнеса.

Состоит из группы тематических флэш игр и виртуальных комнат для дистанционного обучения.

В блоке представлена онлайн игра «Расставь места продаж в магазине» (основные, дополнительные, кассы).

Данное решение обучает и объединяет сотрудников в вопросах:

• Где «правильное» место для размещения моей продукции?
• Как оценить потенциал конкретного магазина в размещениях мест продаж?
• Что применить в местах продаж для стимулирования покупателей?

4. Вебинар комнаты и тематические форумы.

Ресурс для проведение собраний, консультаций, тренингов и других встреч участников, обсуждений вопросов в онлайн режиме.

Метод предполагает дистанционное участие сотрудников что предусматривает наличие: доступа к Инету, веб-камеры, микрофона, клавиатуры.

5. Онлайн тестирование.

Электронный модуль, на базе которого, реализуются тесты и анкеты в оценке компетенций, присутствует функция обработки данных и анализа результатов.

6. Портал корпоративного обучения.

Предполагает собой набор инструментов по управлению кадровым потенциалом организации.

Включает в себя такие инструменты как:

• Оценка компетенций и результатов работы (“Potential & Performance”);
• Матрица управления профессиональной деятельностью (“Performance Management ”);
• Дорожная карта развития сотрудников (“Road map”).

Для того, чтобы воспользоваться услугами посттренингового сопровождения в центре «Академия продаж» вам необходимо приобрести премиум-аккаунт.

Если вы хотите узнать больше, перейдите в раздел сайта «Посттренинг» :

В заключение, обращаем ваше внимание на то, что нельзя планировать посттренинговое сопровождение по принципу «хорошо бы и это провести». Важно, чтобы вы заложили надежный фундамент для обучения, обеспечили своих людей обучением по базовым функциональным компетенциям, внедрили объективные критерии в организации работы сотрудников.

Найдите «правильного» поставщика посттренингового сопровождения, который обеспечит результативное обучение сотрудников и позволит максимально реализовать кадровый потенциал вашей организации.

Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.

Психологи утверждают: даже после хорошего тренинга люди используют в дальнейшем 20-30 процентов от полученной информации. Советы, как разработать грамотную концепцию посттренингового сопровождения для сотрудников компании – в нашем материале.

Из этой статьи вы узнаете:

• как понять, какие мероприятия посттренингового сопровождения организовать и через какое время после тренинга это лучше делать;
• как с помощью простой анкеты с четырьмя утверждениями выяснить, по какой именно причине отдача от обучения ниже, чем хотелось бы;
• как и зачем создавать базу ошибок и книгу достижений, откуда брать информацию, чтобы заносить в эти ресурсы;
• изменять ли KPI сотрудника после обучения и как именно, чтобы это мотивировало сотрудника лучше усвоить материалы тренингов.

Руководство одной торговой компании давно было недовольно, как сторонние тренеры обучают ее сотрудников. А когда разразился кризис, проблема решилась сама собой: бюджет на обучение почти ликвидировали, обучать персонал стали своими силами. Казалось бы, теперь поводов для недовольства не должно быть: обучают сотрудников свои эксперты и управленцы, которые отлично знают и специфику работы компании, и ее корпоративную культуру. Однако улучшение, если и появилось, то несущественное. Руководители подразделений по-прежнему жаловались, что после обучения уровень подготовки сотрудников остается низким, это же подтверждали и результаты оценки.

На совещании у гендиректора затронули этот вопрос. Управленцы и эксперты, которые выступали в роли тренеров и лекторов, претензии в свой адрес отвергли: «Делаем все возможное, даем много практики, разжевываем все донельзя». Тогда руководитель компании спросил, что думает по этому поводу HR-директор. Он предположил: «Вывод напрашивается сам собой: мы не помогаем сотрудникам закрепить материал, не мотивируем применять полученные знания в работе, не объясняем, как это делать. Психологи утверждают: даже после хорошего тренинга люди используют в дальнейшем 20-30% от полученной информации».

В итоге решили, что нужно проводить посттренинговое сопровождение сотрудников. Организовать процесс поручили HR-службе, но, кроме менеджера по обучению и HR-директора, в рабочую группу включили лекторов и тренеров (им еще предстоит работа), руководителей подразделений. Гендиректор попросил главу службы персонала довести до него концепцию того, как будет проходить посттренинговое сопровождение.

Нелли МАВРИНА,

Директор по персоналу компании «АККОРД менеджмент групп»

После тренинга провожу контроль по реперным точкам или брифинги с сотрудниками

На мой взгляд, эффективный тренинг базируется на стандартах обслуживания и контроле. Под контролем я понимаю оценку поведения, действий и умений сотрудника. Например, после тренинга «Телефонный этикет» мы проводим ежедневный контроль. На рабочем столе телефониста не должно быть посторонних предметов, еды, жвачки. Все номера телефонов на видном месте. Также контролируем записи в журнале просьб. И, наконец, смотрим, хотят ли менеджеры учитывать потребности клиентов. А после тренинга «Работа с жалобами» обсуждаем причины жалоб и решения. Сотрудников спрашиваем: «А как бы Вы чувствовали себя на месте гостя?».

Выясните, в чем проблема – не понятна информация или неясно, что делать на практике. Метод «4 утверждения»

Предложите сотрудникам на последнем занятии или на следующий день после него заполнить анкету, которая состоит из четырех утверждений. Попросите выбрать и отметить то, которое наиболее близко им. Вот эти утверждения:

2 . Я планирую обсудить то, чему я научился, со своим менеджером (руководителем).

3 . Я планирую получить необходимую поддержку от менеджера (руководителя) в применении полученных знаний.

4 . Этот курс поможет мне лучше достигать мои рабочие цели.

Утверждения составлены так, что каждое является индикатором одной из проблем, которые возникают обычно у сотрудников после тренингов. Собрав анкеты, подсчитайте, какое утверждение сотрудники выбирали чаще всего. Так Вы поймете, в чем проблема. Если преобладает первое утверждение, слушатели запомнили мало информации. Если второе – сотрудники не до конца поняли ту информацию, которую получили на тренинге. Чаще всего отмечали третье утверждение? Получается, люди разобрались в материале, хорошо его усвоили, но не знают, как применять на практике. Если чаще всего сотрудники выбирали четвертое утверждение, значит, они усвоили и теорию, и представляют, как ее применять на практике. Посттренинговое сопровождение почти не требуется – только поддержка на практике.

Выяснив, в чем проблема, переходите к планированию мероприятий, которые позволят ее устранить.

Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ,

руководитель проекта разработки электронных курсов компании Luxoft, кандидат психологических наук

После двухдневного тренинга по лидерству устраиваю посттренинговое сопровождение из шести этапов

Как только закончился тренинг, я даю участникам задания на проработку. Через две недели они решают тест. Затем в течение месяца проходят два следующих этапа. Непосредственный руководитель проводит один-два сеанса наблюдения за работой сотрудников и заполняет чек-листы (индикаторы навыков). Эти результаты передаются тренинг-менеджеру. Группа собирается на посттренинг, который проводит тренер или руководитель, либо они совместно. Участники задают вопросы, решают кейсы. Через две недели шестой этап – руководитель дает обратную связь по результатам развития.

Отталкиваясь от проблемы, выбирайте формат мероприятия

Нельзя планировать посттренинговое сопровождение по принципу «хорошо бы и это провести». Если, к примеру, выяснилось, что сотрудники, посещавшие тренинг, не запомнили львиную долю того, что им объясняли, то необходимо организовать мини-тренинги и мини-лекции. А если, к примеру, сотрудники и запомнили, и уяснили информацию, но не знают, как ее применять, то нужны другие закрепляющие мероприятия – работа с наставником, круглые столы, в ходе которых происходит обмен опытом, реализация проектных заданий (какие мероприятия планировать в зависимости от проблемы, см. в таблице ниже).

Виды мероприятий по посттренинговому сопровождению в зависимости от того, какие задачи нужно решить

Пример

Стремясь к тому, чтобы новые сотрудники после обучения как можно быстрее отрабатывали знания на практике, HR-директор производственного холдинга решил сразу приставлять к новичкам наставников. Так и поступили. Однако оценка работы новичков, которую провели через три месяца, показала, что многие операции сотрудники по-прежнему не могли выполнять. Тогда Директор по персоналу пригласил на беседу наставников. Те развели руками: «Никак не можем добиться, чтобы новички что-то поняли. Уровень подготовки у них очень низкий». Для новичков устроили тестирование. Выяснилось, что они почти ничего не помнили из того, чему их учили. Проанализировав ситуацию, HR понял, что сначала надо помочь новичкам понять материал и усвоить его, а потом уж приставлять к наставникам. Иначе наставничество не имеет смысла.

Имейте в виду: все мероприятия по посттренинговому сопровождению можно разделить на обучающие – такие, которые способствуют лучшему усвоению, и поддерживающие – не позволяющие знаниям ухудшиться. Обучающие – это коучинг, наставничество, разбор трудных ситуаций, практические работы. Поддерживающие – обмен опытом, оценка персонала, консультации.

Считается, что активные действия по закреплению знаний и навыков, освоенных на тренинге, нужно начинать через 4-6 недель. Это объясняется тем, что 90% выученного материала забывается в течение 30 дней. Но многие специалисты по обучению уверяют: посттренинговое сопровождение начинается сразу после того, как закончился тренинг.

Сразу после тренинга: попросите обучившихся описать три навыка, которые они отработают

Так Вы побудите их еще раз прокрутить в голове новый материал. Зафиксируйте все, что напишут сотрудники.

Еще через два дня попросите каждого сотрудника, который прошел обучение, прислать Вам (или Вашему заму) на электронную почту список трех самых важных моментов, которые были на тренинге. По сути, Вы запросите то же самое, что и раньше. Станет ясно, не начали ли они уже забывать изученный материал.

Через неделю разошлите участникам посттренингового сопровождения информацию о том, какие важные моменты они выделили, какие три навыка наметили отработать. Так Вы подтолкнете сотрудников вспомнить о тренинге.

Обзванивайте бывших слушателей, ведите статистику изменений

Когда пройдет месяц с того момента, как закончится тренинг, сделайте обзвон тех, кто прошел обучение. Узнавайте, что сотрудники смогли реализовать в работе, насколько удачно. Информацию проанализируйте и опубликуйте, предположим, на корпоративном сайте или разошлите всем участникам посттренинга на e-mail. Например, если Вы обучали менеджеров по продажам, отразите, какие методы работы они применяют, насколько снизилось количество жалоб, выросли ли продажи. Это подстегнет работников серьезнее отнестись к внедрению новых техник продаж в работу, а также заставит еще раз обдумать услышанное на занятиях.

Дайте руководителям чек-листы, просите наблюдать и фиксировать, в чем проблемы

Чек-листы разработайте либо вместе с тренером, который проводил обучение, либо с руководителем. Включите в него список компетенций, которые должны были развить сотрудники в результате тренинга, индикаторы, этап работы (процесс), где этот навык лучше всего заметен, шкалу баллов (см. ниже). Пусть руководитель поработает наблюдателем за своими подчиненными и тщательно фиксирует, какие новые навыки они демонстрируют, а какие – нет.

скачать полностью

Ольга ПЛАТОНОВА,

руководитель HR-агентства «АРТИЗАН», комиссар Европейской ассоциации обучения с лошадьми ЕАНАЕ

Дважды снимаем видео – на тренинге и после него, показываем участникам

Первое видео мы снимаем в ходе занятий с лошадьми и показываем участникам в конце тренинг-дня. У них еще свежи воспоминания о том, что именно они делали, поэтому видео вызывает эмоции. К примеру, кто-то осторожно подходил к рубежу, кто-то ходил кругами. Человек осознает свои ошибки. Следующее видео мы снимаем в течение года после тренинга. Для этого просим участников дать видео-комментарий. Из этих мини-интервью монтируем фильм, который получается ярким: ведь участники рассказывают, какие новые устремления у них появились после тренинга.

Через три месяца протестируйте сотрудников, составив вопросы и задания с руководителем

Руководитель уже будет знать, какие проблемы с применением знаний существуют, и учтет это, составляя тест. В него включайте только профессиональные вопросы с тренинга.

ПРИМЕР

Начальник отдела продаж заметил, что sales-менеджеры неумело работают с возражениями клиентов, а также неуклюже себя чувствуют на последней стадии продажи – когда надо подводить клиента к заключению сделки. Между тем, эти вопросы разбирались во время обучения. Когда начальник отдела разрабатывал тест на проверку знаний, внес туда вопросы: «Если клиент говорит, что ему надо подумать, что Вы предпримете?», «В конце презентации товара продавец спрашивает: «Будете покупать?», правильно ли он завершает сделку?». По ответам на такие вопросы легко понять, какие сложности есть у сотрудников с применением новых знаний.

По чек-листу и результатам теста составьте базу ошибок и книгу достижений. Обсуждайте их

Сведите перечень недостатков в один список. А достижения – в другой. Назовите его книгой. Эти два списка – Ваш фронт работ. Организуйте обсуждение с сотрудниками и того, что есть в одном списке, и того, что фигурирует в другом. В первом случае Вы будете обсуждать проблемы и находить решения, во втором – смотреть, почему опыт стал удачным.

Обсуждение можно организовать в виде групповой дискуссии либо мастер-класса, который проведет наиболее успешный слушатель. Создайте в компании Профессиональный клуб, который будет выполнять упражнения на закрепление материала тренингов, проводить work-shop. Полный набор инструментов, которые можно использовать для улучшения усвоения знаний: ролевые игры, мини-лекция, наставничество, менторство, онлайн-библиотеки, тренажеры-симуляторы, коучинг для подчиненного, внеплановые проверки на соблюдение новых стандартов.

Реальные проблемы сформулируйте как кейсы и решайте их

Попросите руководителя не называть тех, кто был действующими лицами в ситуации, ставшей основой для кейса. Тогда у сотрудников не возникнет чувства стеснения перед коллегами, им не придется краснеть. Во время обсуждения реального случая может разгореться дискуссия, что подогреет интерес к проблеме, а все, что будет говориться, хорошо запомнится.

Если сотрудник не знает, как применять знания на практике, составьте вместе с ним индивидуальный план развития на год

Отразите в этом плане, какая цель стоит перед сотрудником в результате того, что он посещал тренинг, что делать на рабочем месте. Чтобы указания были выполнимыми, привлеките к составлению плана непосредственного руководителя. А составив план действий, убедитесь, что он соответствует системе «70–20–10». Ее суть в том, что нужно 10% времени посвятить изучению теории, 20% – наблюдениям и 70% – упражнениям (см. ниже). Включите в план новые KPI, стимулирующие сотрудника применять в работе знания.

ПРИМЕР

Руководитель call-центра после того, как все его сотрудники прошли обучение методом слепой печати, внес в их личные планы новый KPI «Набор текста со скоростью 160 знаков в минуту». А начальник службы продаж, для специалистов которой провели тренинг «Техники удержания клиентов», установил показатель «Доля повторных продаж». Причем перераспределил веса всех ключевых показателей так, что у нового вес стал высоким – 35%! Это подстегнуло людей ответственнее отнестись к закреплению знаний и их применению. Многие стали пользоваться электронной библиотекой, где доступны материалы тренингов.

Через полгода организуйте корпоративную профессиональную конференцию

Пригласите на конференцию всех желающих, но обязательно руководство компании, всех, кто проходил обучение и участвовал в посттренинге. Они должны выступать на этой конференции – рассказать о своих достижениях и проектах. Чтобы конференция получилась живой, включите в число спикеров одного или двух сторонних экспертов. Они расскажут что-нибудь новое, что заставит сотрудников иначе взглянуть на свою работу. Кроме того, в процессе подготовки к выступлению они снова проштудируют все, что изучали, покажут, на что способны, а руководство компании увидит, что деньги на обучение не зря потрачены.

Важные выводы:

1. Сначала выясните, из-за чего сотрудники не применяют новые знания – не поняли информацию, либо поняли, но не все, или же не знают, как это использовать в деле.
2. Отталкиваясь от причины, выбирайте те методы посттренингового сопровождения, которые помогут эту причину устранить.
3. Чтобы побуждать сотрудников вспоминать материал, нужно не только проводить тестирование, но и просто иногда обзванивать учащихся.

Айгюн КУРБАНОВА, руководитель направления корпоративного актива, председатель корактива «Московский аэропорт Домодедово (DME)»

Нередко от руководителей можно слышать упрек в адрес обучающих организаций, дескать, курс обучения персонала, в который вложены значительные средства, не принес положительных результатов для бизнеса. Однако заказчикам не стоит забывать, что бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность его наработать в ходе практического применения. А поможет в этом посттренинговое сопровождение.

Кто проводит посттренинг?

Для успеха посттренингового сопровождения нужны как минимум две ключевые фигуры: организатор, или администратор посттренингового процесса, и обучатель (назовем его так) – «мозговой центр», специалист, формирующий содержание, а возможно, и осуществляющий пост­тренинг.

Проводить это мероприятие могут разные сотрудники: внутренний или внешний бизнес-тренер, представитель тренинговой компании, непосредственный руководитель тех, кто прошел обучение. Логично, если в качестве обучателя будет выступать специалист, который создавал и вел базовый тренинг. Этот человек лучше, чем кто бы то ни было, знает сильные и слабые стороны участников. Он также может стать консультантом или экспертом по вопросу о том, какой именно нужен посттренинг. Например, если в ходе основного обучения проявилась необходимость в создании внутрифирменных стандартов или в оценке персонала, то тренер может не только привлечь внимание заказчика к этому, но и в дальнейшем участвовать в проработке указанных направлений.

Практика показывает, что по самым разным причинам бизнес-тренер, проводивший базовое обучение, не всегда может или хочет браться за посттренинг. В этом случае возникает необходимость выбора и подготовки обучателя (см. приложение 1).

Когда начать

Подходящий момент для начала программы посттренингового сопровождения – начало угасания эффекта от тренинга. Как показывает практика, 90% выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней. Поэтому целесообразно не позже, чем через 4–6 недель, начать активные действия по закреплению и усилению знаний и навыков, освоенных сотрудниками сотрудниками во время базового обучения. Ранее этого срока заниматься посттренинговым сопровождением не имеет смысла: людям необходимо дать время, чтобы разобраться в полученных знаниях, попрактиковаться в их применении.

Продолжительность программы

Посттренинг может быть разовой акцией или регулярным мероприятием, например частью программы ежеквартальной оценки персонала. На его продолжительность влияют различные факторы:
– нацеленность заказчика обучения на изменение методов, подходов, приемов работы персонала, т. е. на повышение эффективности работы сотрудников;
– бюджет компании на данные мероприятия;
– уровень подготовки сотрудников по теме обучения, степень освоения ими тех навыков, которым был по­священ базовый тренинг;
– особенности корпоративной культуры;
– ситуация в сфере менеджмента в организации и пр.

Как выбрать программу

Посттренинг может представлять собой еще одно учебное мероприятие после базового обучения – семинар, мастер-класс, углубленный тренинг, либо постоянно действующую программу, посвященную проработке каждого навыка из тех, которые осваивались в ходе основного курса.

Выбор посттренинга зависит от его целей. Важно помнить, что они должны быть: конкретны, измеряемы, достижимы, реалистичны и определенны во времени. Цели могут быть, например, такими:
– актуализация (напоминание) содержания базового бизнес-тренинга;
– создание и поддержание мотивации сотрудников к применению полученных в ходе обучения навыков;
– закрепление и поддержание поведенческих изменений, произошедших после бизнес-тренинга;
– внедрение наставничества и др.

Все перечисленное – это формулировки общих целей, лишь приближенные к описаниям эффективных целей (их пример см. в приложении 2).

Необходимые ресурсы

Посттренинговое сопровождение, как и любой другой проект, требует средств, времени и трудозатрат. Многие руководители организаций, принимая решение об обучении персонала и отказываясь от посттренинга, уверены, что главное – это финансы. Однако опыт внедрения подобных программ в разных организациях в очередной раз убедил нас, что люди – это все же главный ресурс компании. Они могут оказаться как движущей силой, так и практически непреодолимым препятствием в развитии бизнеса. То же – и в отношении посттренинга. Влияние человеческого фактора важно в ходе реализации всех его этапов, особенно ключевого – разработки проекта, ведь в отсутствие идеи и внедрять нечего. Здесь необходимо участие профессионалов, творческих, нестандартно мыслящих людей, способных четко сформулировать цели и задачи обучения с учетом особенностей организационной культуры, меняющейся рыночной ситуации, характеристик персонала и многого другого.

Если разработку посттренинга осуществляют сотрудники компании, то для некоторой ревизии предлагаемого проекта, получения взгляда со стороны стоит воспользоваться услугами внешних специалистов. Если же организацией такого рода обучения занимается тренинговая фирма, независимый консультант или тренер, то полезно провести презентацию проекта внутри компании для его осмысления, уточнения и корректировки, а также во­влечения персонала.

Выбор и разработка подходящего посттренинга требуют немало времени, так же как и продвижение идеи в компании, и подготовка специалистов, которые будут его проводить. Кроме того, нужно «заложить» время и непосредственно на занятия сотрудников. С другой стороны, поскольку сроки угасания эффекта от основного обучения известны, стоит учитывать этапы посттренингового сопровождения еще при планировании базовой программы. Важно помнить: своевременное проведение посттренинга гарантирует, что полученные сотрудниками знания и навыки не будут забыты.

Теперь о деньгах. Финансирование посттренинговых проектов, по оценкам специалистов, соизмеримо с вложениями в основное обучение, а иногда становится и более затратным. Если на посттренинге используются учебные видеофильмы бизнес-тематики, то их приобретение обойдется сегодня примерно в 600 долл. США; а цена фильма, снятого по заказу (на материале компании), – около 1000 долл. США за минуту. Стоимость же одного тренингового дня для группы – 1–2 тыс. долл. США.

Проведение обучения в форме мини-лекции, семинара или тренинга следующего уровня – это такие же затраты, как и на базовые занятия. Скажем, бюджет на мини-лекции в этом случае может включать: авторский гонорар разработчику, расходы на размножение или издание «Руководства (пособия) для обучателя», приобретение специальной литературы и материалов для проведения занятий, премирование или систематическую доплату для ведущих занятия. Дополнительно могут понадобиться средства на подготовку обучателей, если посттренинг проводится впервые.

А такие мероприятия, как внутрифирменная конференция, круглый стол или мастер-класс по обмену опытом, не требуют масштабного финансирования. Особенно если организация и подготовка осуществляется службой персонала по своему плану работы.

Кроме перечисленных прямых затрат, необходимы еще и косвенные. Например, на продвижение идеи посттренинга и освещение его результатов во внутрифирменном издании. Экономия на подобных расходах в итоге может обернуться отсутствием прибыли от проведенного обучения.

Еще один «ресурс», крайне необходимый для успешности посттренинга, – это личный пример первого лица компании. Его воля, целеустремленность, видение картины будущего компании, умение понять и оценить то, что есть в настоящем, заинтересованность в применении полученных на тренинге навыков стимулируют активность и у его подчиненных – всего персонала организации.

* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».

Говорят о необходимости закрепить и усилить знания и навыки, освоенные сотрудниками во время базового обучения. При этом Заказчикам напоминают, что «бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность отработать его в ходе упражнений». А чтобы органично встроить полученные знания и навыки в текущие бизнес-процессы, необходимо посттренинговое сопровождение. Обычно это одно или серия мероприятий после базового обучения – семинар, углубленный тренинг и т.д., посвященные проработке каждого из тех навыков, которые осваивались в ходе основного курса.

Здравый смысл в таком подходе к обучению, безусловно, есть, но использовать его надо вдумчиво, ведь, потребность в посттренинговом сопровождении – величина переменная и зависит от ряда факторов, в частности:

• От способности / привычки Сотрудника к обучению, его квалификации (уровень соответствует тренингу);
• От сложности и новизны передаваемых сотруднику навыков и знаний;
• От качества первоначального тренинга, причем важно как содержательное наполнение и четкость изложения, так и соответствие данного тренинга реальным задачам Сотрудника.

Напрашивается такой вывод: чем технологичнее и качественнее первоначальная тренинговая услуга, тем меньшее число обучающихся нуждаются в посттренинговой поддержке. В то же время, если компания предлагает универсальные тренинговые курсы (базовые принципы и понятия для всех желающих), имеет смысл разработать разные формы посттренингового сопровождения, из которых слушатели могли бы выбрать подходящий вариант с учетом своей специфики.

Пример. Проводя исследование женских коллективов, мы выяснили, что женщины и мужчины предпочитают разные формы закрепления навыков, полученных на обучении. В частности после тренинга по продажам мужчины склонны были отрабатывать полученный навык в одиночку и задавать уточняющие вопросы тренеру «с глазу на глаз», а еще лучше дистанционно или вообще не задавать… В то время как в женском отделе тренинг обсуждался активно, и женщины сами выступили инициаторами проведения групповых дискуссий с непременными вопросами к тренеру: «Посмотрите, а у меня правильно получается?» Поддержка заключалась в том, чтобы направить данное обсуждение в нужное русло, не дать ему превратиться в пустую болтовню, а также пресечь распространение ошибочных решений, предложенных отдельными сотрудницами и получивших к тому времени широкое распространение в отделе.

Лобанова Татьяна Петровна ,
руководитель тренинговых программ, к.т.н.,
Аналитический Центр "ЛИТА",
www.solo-anima.spb.ru ,
E-mail: [email protected]
Для решения проблемы 4.3, кроме , предлагаю следующий подход, хорошо зарекомендовавщий себя в тех организациях, где участники тренинга докладывают о своей работе на регулярных планерках или еженедельных совещаниях. Это как правило, агентские и менеджерские отчеты в недвижимости (агенство "Базис"), страховом бизнесе ("Наста"), оптовой торговле ("Молочный Альянс"), редакции журнала "The Chief" и в других, где я проводила тренинги и сопровождение. На таких встречах сотрудники, кроме обмена оперативной информацией, разбирают одну конкретную сложную сделку в контексте полученных на тренинге . По представленному менеджером описанию коллективно определяются характеристики клиента (мотивационная, ценностная база, готовность, виды сопротивления и т.д.) и подбирается алгоритм дальнейшего взаимодействия с клиентом. При этом задача докладчика - наиболее полно описать клиента, что требует практического применения диагностических методик, а задача слушателей задать уточняющие вопросы и реконструировать особенности данного клиента и предложить оптимальный ход ведения переговоров с ним, по знаниям, полученным на тренинге. Как тренер, я, в свою очередь, после тренинга провожу 3 консультации по такому графику - первая через 2 недели, вторая через 3 и третья через 2. Обычно этого достаточно, т.к. всегда есть возможность связаться со мной через сайт или почту.

Пойманова Дарья ,
ЗАО "Компания "Музей",
Руководитель проекта «Центр организации конференций и бизнес-обучения»
www.museum-company.ru
E-Mail: [email protected]
Посттренинговое сопровождение, как известно, осуществляется за дополнительную плату, хотя в некоторых компаниях 1-2 полуторочасовых рабочих совещания в течении 2-х недель после тренинга входит в базовую стоимость проведения тренинга. Разный подход компаний в этом аспекте я могу понять, т.к. на лицо дополнительные немалые время-затраты тренера. Но мне кажется абсолютно не профессиональным, подход многих компаний в области предоставления информации по результатам тренинга руководству или его участникам. Эта информация носит обязательный характер, иначе зачем нужен тренинг. Просто прослушали и забыли? Какие-то тренеры предоставляют отчет в устной форме, какие-то в письменной, какие-то в одной форме, другие – в другой.

Предлагаю образец формы отчета , который можно разработать тренинговой компании и потом после каждого тренинга просто вбивать в него информацию. Отчет по каждому участнику тренинга.

Перечень навыков, умений и знаний, к-рые должен был приобрести Слушатель в ходе тренинга. Напротив каждого из них балл, характеризующий освоение (шкала 10 баллов).
Далее идет перечень профессиональных качеств, которые должны были или могли проявить участники тренинга. Баллы по ним.
Далее – перечень личностных качеств, к-рые человек проявил в ходе тренинга
Выводы: сильные и слабые стороны Слушателя. Пожелания, что нужно развивать человеку для работы в данной компании.
Далее – общей вывод по группе ( и пр.)
Далее – вывод по деятельности самой компании. Очень интересно было бы знать различные аспекты деятельности, которые она реализует не совсем корректно (например, мотивация персонала и пр.) Всегда видны определенные принципы деятельности компании в ходе тренинга (хотя бы в одном или нескольких направлениях).

Это примерно то, что хотелось бы видеть по результатам тренинга. Хотя этот список можно продолжать и улучшать. Нет пределов совершенству, как говорится…