Тема бюджетирования относится к сфере управленческого учета, который ведет финансовая служба. Но как минимум цифры для бюджета, а как максимум сам бюджет составляет руководитель отдела персонала или HR-менеджер (если служба персонала состоит из одного человека). Бюджетирование — очень важный момент в планировании работы и расходов как компании в целом, так и подразделений в частности.

План всему голова

Прежде чем составлять HR-бюджет, нужно составить план работ на следующий календарный год. Нужно четко понимать, какие мероприятия и в какой период времени будут проходить, каков будет их формат, какие ресурсы для этого требуются. Под мероприятиями мы подразумеваем не только корпоративные праздники (23 Февраля, 8 Марта, традиционный «День компании» и Новый год), но и различные соревнования: «Лучший сотрудник месяца, года», другие внутренние конкурсы, рекрутинг, периодичность различных социальных выплат и т. д. Давайте подробнее рассмотрим основные статьи HR-бюджета.

В разных компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Основная статья расходов на персонал — заработная плата — попадает или в бюджет HR-службы, или планируется в каждом подразделении. Во втором случае подсчитать расходы и оценить эффективность вложений в персонал достаточно сложно. Если в вашей компании заработная плата и стимулирующие выплаты входят в бюджет HR-службы, то не забывайте учитывать при бюджетировании то, что часть заработной платы уходит на налоговые выплаты (обычно эти расходы идут отдельной статьей).

Обязательно при бюджетировании расходов на оплату труда учитывайте свой ресурсный план на следующий год. Спланировать расходы на оплату труда со 100-процентной точностью, даже если ресурсный план правильно составлен, довольно сложно. Фактическое изменение штата может не совпадать с намеченным, кроме того, больничные и отпуска сотрудников влияют на итоговую сумму. Однако все можно корректировать в рамках утверждения квартальных и месячных бюджетов, что дает возможность оперировать более точными данными. Отклонения при годовом планировании не должны превышать, согласно экспертным оценкам, 10 процентов.

Помимо основных, существует множество дополнительных выплат , таких как премии, расходы по различным мотивационным программам, расходы на дни рождения (не поленитесь и просчитайте количество именинников по месяцам, это позволит более четко спланировать расходы), расходы по так называемому социальному пакету (проезд, питание, мобильная связь и др.), которые также подлежат планированию.

Комментарий финансиста

Марина СЕДУКОВА,
начальник казначейства ООО «ТС-Ритейл»:

– При составлении бюджета на год важно обращать внимание на одну из самых проблемных статей бюджета — фонд оплаты труда. В своей практике мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда HR-ы не учитывали такие факторы, как плановое расширение штата, индексация заработной платы, наличие фиксированной и переменной частей и др. Беспечное отношение к планированию приводило к тому, что отклонения от бюджета достигали 15–20 процентов от общей суммы расходов, и большая их часть приходилась именно на эту статью.

Следующая статья HR-бюджета — это расходы на подбор персонала . Здесь также мы опираемся в планировании на ресурсный план. Необходимо учитывать статистику по текучести персонала за прошлые периоды. Не забывайте расходы на периодические печатные издания, платные доступы на сайты в Интернете, оплату услуг кадровых агентств. При этом если расходы на печатные издания обычно незначительны и вы сможете в случае непредусмотрительности изыскать необходимую сумму, то расходы на «работные» сайты достаточно серьезны, не говоря уже об услугах внешних рекрутеров. Поэтому старайтесь учитывать характер планируемых вакансий и обязательно имейте резерв на случай форс-мажорных ситуаций (например, на подбор менеджеров среднего и высшего звена).

Обучение также одна из основных расходных статей. Здесь вам поможет план обучения на год, который необходимо утвердить не позже ноября. Иначе вы не сможете составить полноценный бюджет. Поэтому приучайте руководителей подразделений подавать заявки на обучение заранее. Если же вы руководитель крупного HR-подразделения, то это головная боль вашего отдела обучения или специалиста по обучению, хотя контроль здесь также не помешает. Часто тренинговые компании требуют 50-процентную предоплату. Поэтому эти расходы необходимо планировать в месяце, предшествующем обучению.

Планирование корпоративных мероприятий — это тема для отдельной большой статьи. Мы к ней обязательно вернемся. Скажем лишь о нескольких нюансах: все рестораны (особенно в период подготовки новогодних мероприятий), теплоходы и открытые площадки (в случае проведения летних выездных мероприятий), требуют предоплату за два-три месяца, поэтому не забудьте предусмотреть суммы на это в соответствующие периоды. То же можно сказать об event-агентствах, музыкальных коллективах и ведущих вечера (в случае, если вы самостоятельно занимаетесь организацией мероприятий).

Не рассчитывайте, что сумма, не израсходованная по одной статье , в случае необходимости будет переведена на другую — статью, где у вас существует дефицит средств. Это недопустимо в бюджетировании, как и перенос неизрасходованной суммы с текущего на следующий месяц. Компания может располагать доходами и, соответственно, планировать свои расходы только в рамках текущего периода.

Не планируйте суммы больше тех, которые вам необходимы, «на всякий случай» . Некоторые компании создают так называемый фонд отдела, куда зачисляют не израсходованные подразделением средства. Однако это скорее исключение из правил.

Ну и, конечно, не стоит забывать про непредвиденные расходы. Сумма, которую вы будете планировать на эту статью, ограничивается только финансовыми возможностями компании. Однако не советуем делать ее «запасным аэродромом» на случай неправильного планирования и халатного к нему отношения. Диапазон допустимых отклонений ограничивается не только в сторону перерасхода. Постоянные большие остатки могут стать основанием для руководства компании задуматься о сокращении вашего бюджета.

Последний рубеж

Составить бюджет — только полдела. Впереди у нас защита бюджета, и она требует подготовки. Главное правило здесь: даже если у вас надежные помощники или бюджет собирает финансовая служба, обязательно проверьте сами все предъявляемые цифры . Невозможно защитить бюджет, если вы не владеете информацией. Вы должны дать ответ по каждой статье и подстатье расхода. Вы должны знать, откуда взялись цифры и почему именно они. Это поможет вам выстоять в игре, столь любимой многими руководителями (а иногда и владельцами бизнеса), — «Выкидываем все лишнее» или «Сократим расходы». Если вы не владеете материалом, то велик риск, что вы отдадите «под нож» важную статью расходов.

Для того чтобы бюджет был принят, нужно, чтобы все цифры имели обоснование. Поэтому рекомендуем взять с собой все материалы, которые были использованы во время составления бюджета. Это могут быть и статистические данные прошлых периодов, и план обучения, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам компаний-провайдеров, и прогнозы по повышению цен на услуги. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание того или иного расхода и ваши судорожные попытки вспомнить исходные цифры не прибавят вам баллов. К сожалению, многие руководители до сих пор считают HR-службу этакой «падчерицей». Поэтому ваше выступление должно быть аргументированно, а каждая статья — иметь документальное подтверждение и планы расчетов.

Эта статья посвящена одной из самых актуальных тем - оптимизации расходов при формировании HR-бюджета. Сотрудники подразделения группы BDO, специализирующегося на аутсорсинге бизнес-процессов в области бухгалтерского учета, расчета заработной платы, кадрового учета и администрирования, поделились практическими примерами того, как простроена система оптимизации расходов в их компании.

Максимум отдачи при минимуме вложений

Когда сегодня заходит разговор о бюджетах компании, самой «горячей» темой становится экономия, или, как это часто называют - оптимизация расходов. На самом же деле экономить и оптимизировать затраты - не совсем одно и то же, как по сути, так и по содержанию. Но есть в этих понятиях общая цель - максимум результата при минимуме затрат.
Признаемся себе откровенно: не важно, урезан ли ваш бюджет до минимума, является ли единственно насущным вопрос «Как сделать все задуманное силами отдела, сведя все затраты исключительно к оплате труда своих сотрудников» или же ваше предприятие вполне оптимистично смотрит в будущее. В любом случае вашей главной задачей становится достижение впечатляющих результатов при утвержденном бюджете, на который не покушаются реалии штормящей экономики. Когда речь идет о затратах, наша основная цель - получить максимальную отдачу при минимальных вложениях. Поэтому позвольте продолжить эту тему рассказом о том, как в различных проектах, традиционно выполняемых силами служб персонала, в нашей компании удавалось достичь положительных результатов при сокращении затрат.

Поинтересуйтесь у компании-провайдера: что входит в пакет услуг, помимо программного продукта?

Во-первых - обучение. Для наших сотрудников это один из ключевых факторов дальнейшего развития компании. Мы не просто предлагаем клиентам взять на себя вопросы, связанные с ведением бухгалтерского и налогового учета, расчета заработной платы или кадрового делопроизводства. Мы берем на себя обязательства по предупреждению (если не решению) многочисленных проблем, возникающих у компаний при столкновении с надзорными государственными органами. Наши специалисты должны быть в курсе всех нюансов и изменений бесчисленных законов, положений, порядков, норм и мнений компетентных источников, в чьей власти вынести вердикт о качестве нашей работы на клиентов.

Для этого мы, прежде всего, поддерживаем статус сертифицированных сотрудников, работающих в качестве профессионалов высшей категории, силами лицензированных центров обучения. Сократить расходы на оплату их услуг непросто: они не испытывали дефицита запросов на свои программы даже в кризис. Непросто, но, как показывает практика, вполне возможно. К примеру, проанализировав рынок услуг по программам повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, мы пришли к выводу, что неплохие альтернативы традиционным обучающим центрам сейчас - корпоративные университеты крупных компаний и корпораций, впервые выходящие на рынок внешнего обучения. При должном качестве преподавания и связях со специалистами высочайшей квалификации, уже завоевавшими себе имя на рынке обучения и консалтинга, они готовы гораздо более гибко подходить к вопросам оплаты, нежели «маститые» центры, пока еще не ощутившие на себе пресловутое веяние экономического кризиса. Некоторые из корпоративных университетов также не возражают, если их учебные материалы используются клиентами в дальнейшем для «внутреннего употребления».

Отличное подспорье в плане поддержания профессиональной базы знаний своих сотрудников для нас - сотрудничество с компанией, поставляющей нам компьютерные справочные правовые системы. Если вы приобрели такую систему, поинтересуйтесь у своего провайдера, что входит в пакет услуг, помимо программного продукта. Вполне возможно, вам доступны не только регулярные консультации по дополнительным возможностям программы, но и тематические семинары и тренинги, в которых ваши сотрудники могли бы принять участие в качестве слушателей без дополнительной оплаты.

Когда сотрудник платит за обучение сам, он гораздо ответственнее

Часто бесплатные семинары, открытые столы и тренинги проводятся в рамках закрытых профессиональных сообществ. Поинтересуйтесь у своих сотрудников, являются ли они зарегистрированными членами таких «закрытых клубов» и какими возможностями по участию в интересных с точки зрения обмена профессиональным опытом мероприятиях имеют возможность участвовать. Кого из коллег могут, в свою очередь, порекомендовать в подобное сообщество.
Хорошо зарекомендовал себя на практике, как ни странно, также переход от обучения иностранному языку, которое компенсировалось сотрудникам, к обучению, в котором используется ресурсная база компании, но оплата услуг преподавателя происходит за счет сотрудников. По сравнению с вариантом, когда сотрудник не несет никаких затрат, формальные результаты платного обучения значительно лучше. Очевидно, к вопросам отработки учебного материала и получению реальных полезных навыков в случае, когда сотрудник платит за обучение из собственного кармана, он относится гораздо ответственнее: находит время, чтобы выполнить задания, выучить слова, не стесняется попросить преподавателя снова и снова разъяснить материал, который вызывает вопросы. С другой стороны, если вы можете обеспечить качественные аудитории и дать вашим сотрудникам 2-3 часа рабочего времени в неделю на посещение этих занятий без отрыва от производства, очень многие из них предпочтут этот вариант самостоятельному посещению курсов в учебном центре, находящемся в другом конце города, в выходные или после работы.

Воспользуйтесь ресурсами внутреннего обучения между подразделениями

И, наконец, самое важное - если в вашей компании до сих пор не используются внутренние ресурсы для обучения и обмена знаниями между сотрудниками, будь то система «наставник-ученик», профессиональные сообщества либо регулярные перекрестные «мастер-классы» для младших коллег и смежников, сейчас самое время для старта. Чтобы программа внутреннего обучения имела успех, прежде всего необходимо выявить самые востребованные на сегодня навыки и знания, которыми уже обладает один или группа ваших коллег, и найти тех, кто наиболее заинтересован в их получении. Далее - выяснить, чего недостает этим двум группам для того, чтобы договориться. Возможно, вам нужно взять на себя организационную сторону либо убедить руководство в перспективности и потенциальной полезности начинания, чтобы получить «добро» на дополнительную нагрузку будущих внутренних тренеров. Или же в силу специфики вашей компании проще будет организовать инициативу снизу и задействовать неформальных лидеров с потенциалом наставников, чтобы затем придать официальный статус уже сложившейся практике передачи знаний и навыков.

При подборе кадров специалисты предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся в результате оптимизации численности персонала. Причем, это не всегда грамотные и ответственные работники, несмотря на то, что это люди, проработавшие не один год на предприятии. С другой стороны подбор кадров со стороны небезопасен. Поэтому крайне необходимо сотрудничество отдела кадров с Центром занятости населения г. Братска, а также с кадровыми агентствами города.

Подбором персонала занимаются руководители подразделений ЛХП, что отвлекает их от основных обязанностей, а также влечет за собой то, что подбор осуществляется не на основе потребности производства в квалифицированных сотрудниках, а на личных предпочтениях и интересах руководителей. Это лишний раз подтверждает, что сотрудничество с профессиональными агентствами необходимо.

Отсутствие специалиста по кадрам для конкретной организации и то, что кадровой структурой управляет один человек, которому подчиняется ряд других подразделений ОАО "Прогресс-Грарант" также приносит значительные неудобства, как самим специалистам, так и работникам с ними взаимодействующими. Поэтому необходимо закрепить отдельного специалиста по кадрам за каждым производством, который занимался бы не только наймом и увольнением сотрудников, но и их подбором, отбором, распределением и обучением.

В большинстве средних и малых фирм, как показывает опыт, выделение статей расходов службы персонала в общей смете компании не предусмотрено, ОАО "Прогресс-Гарант" не стал исключением. Как правило, долгосрочные планы, на основе которых строится бюджет отдела кадров, разрабатываются только в крупных организациях, твердо стоящих на ногах. Наполнение бюджета кадрового подразделения зависит от уровня развития компании и круга функций, которые выполняет данная служба. На некоторых предприятиях фонд оплаты труда всего персонала включается в бюджет отдела кадров, и это вполне разумно, т. к. определение размера заработной платы имеет прямое отношение к процессам приема, адаптации, проведения оценки и определения способов мотивации сотрудников.

Форма документа, отражающего бюджет, также определяется его наполнением. Список статей, входящих в бюджет кадровых подразделения, примерно следующий:

Подбор персонала:

Размещение объявлений в СМИ;

Оплата услуг агентств по подбору;

Проведение тестирования при приеме на работу;

Участие в ярмарках вакансий.

Адаптация сотрудников:

Доплата наставникам.

Оценка и развитие:

Оплата услуг провайдеров оценки;

Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников.

4. Обучение:

1) внешнее обучение;

Обучение топ-менеджеров;

Обучение сотрудников отдела продаж;

Закупка;

Логистика и пр.;

2) корпоративный учебный центр;

Продукты для кофе-пауз;

Методические материалы, сертификаты;

Оргтехника, расходные материалы.

5. Кадровое делопроизводство:

Закупка бланков трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов для хранения и т. д.

6. Корпоративные мероприятия:

Дни рождения;

Праздники;

Выпуск корпоративной газеты;

Проведение конкурсов.

7. Социальный пакет:

Аренда спортзала;

Оплата медицинских страховок (ДМС);

Оплата путевок;

Выплата материальной помощи.

8. Командировки сотрудников подразделения.

9. Зарплата сотрудников подразделения:

Постоянная часть;

Компенсации;

10. Расходы на содержание отдела:

Канцелярские расходы;

Участие в специальных кадровых конференциях, выставках;

Подписка на специальную литературу и т. д.

11. Охрана труда:

Приобретение оборудования.

Как спрогнозировать расходы по тем или иным статьям расходов и на чем можно сэкономить? Стоимость размещения объявлений о вакансиях в СМИ вопросов не вызывает: у каждого издания и сайта есть прайс-лист. И максимум, что может сделать менеджер по персоналу для экономии бюджетных средств, - это договориться о скидках на публикацию.

С оплатой услуг кадровых агентств теоретически тоже сложностей быть не должно: их цена, как правило, составляет 12-20% от годового дохода подбираемого работника. Однако во многих компаниях (особенно небольших) вопрос сотрудничества с агентством по подбору персонала решается индивидуально по каждой вакансии, и заранее предусмотреть объем работы и ее стоимость довольно сложно. Может быть действенным следующий прием: выставлять сумму на рекрутинг через кадровые агентства не на месяц, а на квартал. Значительно облегчит задачу кадровика во время обсуждения вопроса о финансировании этой статьи утвержденный план подбора/ротации персонала, а также презентация результатов тендера, проведенного среди кадровых агентств.

Тестирование при подборе может проводиться как собственными силами, так и с привлечением профессионалов из других организаций. Аргументом в пользу последнего варианта может стать план подбора персонала, а также цена ошибки, если прием на работу будет проводиться без тестирования (деньги, потраченные на испытательный срок, повторный поиск специалиста и т.д.). Дополнительной статьей затрат на тестирование, возможно, станет покупка или создание компьютерной программы.

Затраты на адаптацию сотрудников, как правило, включают оплату труда наставников, а также стоимость разработки и изготовления брошюр о компании, которая может быть отнесена как к бюджету службы персонала, так и к расходам отдела рекламы.

Что касается оценки и развития персонала, то если компания проводит аттестацию своими силами, это не требует значительных финансовых ресурсов. При выборе компании-подрядчика желательно систематизировать результаты тендера среди фирм, проводящих оценку, а также отзывы о качестве их работы.

К затратам на обучающие мероприятия относятся стоимость поиска и отбора компаний-провайдеров (в случае с внешним обучением), среднерыночная цена тех или иных тренингов, семинаров и пр. Кроме того, в бюджет "Обучения" включается стоимость материалов и оборудования учебных помещений, а также методической литературы. Поскольку данная статья расходов может составить весьма приличную сумму, перед ее защитой целесообразно обсудить с руководством список оборудования и материалов, планируемых к закупке. Значительно облегчит процесс согласования бюджета обучения отчет менеджера по персоналу о финансовом эффекте уже проведенных тренингов.

Если руководитель предприятия полагает, что кадровое делопроизводство не нуждается в специальных вложениях, он ошибается. Для нормального ведения документооборота требуются специальные компьютерные программы, к тому же периодически обновляемые. Весьма действенным способом убедить начальство в необходимости закупки автоматизированных систем может стать предоставление списка нормативных документов, которые должны иметься на предприятии, и возможных штрафных санкций в случае их отсутствия, а также результатов почасового расчета времени на ведение бумажной базы вручную.

Сумма средств на организацию корпоративных мероприятий, а также список дополнительных компенсаций, входящих в социальный пакет, определяются политикой предприятия. И, как правило, если работодатель уже решил включить тот или иной пункт в этот перечень, то обсуждение и выделение денег на его реализацию затруднений не вызывает. Совет один: следует быть в курсе средних по рынку цен на услуги, входящие в социальный пакет, и связанных с ними условий.

В отношении планирования зарплаты сотрудников сложности могут возникнуть в следующих случаях:

По результатам оценки или пересмотра компенсации сотруднику зарплату повысили или понизили, а в бюджете ее прежний размер зафиксирован до конца года;

Сотрудник выполнил разовую работу, за что был премирован единовременно, соответственно фонд оплаты труда изменился.

Т.к. данная рекомендация касается только специалистов службы персонала, то лучше не вдаваться в сложные схемы расчета и оговорить размер ежеквартального премиального фонда. Его распределение происходит согласно приказам о поощрении, решениям по результатам оценки и пр. В этом случае превышение бюджета на заработную плату не грозит.

Текущие расходы кадрового подразделения могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к общекорпоративным (административным) расходам. Обычно они включают стоимость канцелярских товаров, воды (если она привозная), подписку на газеты и журналы для подразделения и пр. Как правило, сумма этих затрат постоянна из месяца в месяц.

Проектирование бюджета начинается с подготовки. Она включает сбор, а при необходимости и создание основополагающих документов: планов найма персонала, его обучения и развития; положений о социальной и корпоративной политике, материальном стимулировании, зарплате, наставничестве; штатного расписания и пр. К этому этапу относится также сбор информации, проведение тендеров, выяснение стоимости нужного оборудования, материалов и пр.

Затем нужно определиться с формой бюджета. Если документ большой, целесообразно разбить его на отделы, выделить на каждый месяц по листу, значимые данные из каждого сводить в итоговом листе по результатам года.

В процессе защиты уточняется следующее: кто будет осуществлять контроль за исполнением и соблюдением бюджета, как получать деньги (по заявке на платеж или другим способом), по каким суммам требуется дополнительное согласование (например, при подборе кандидатов через кадровое агентство), как распорядиться неиспользованными в текущем месяце средствами.

Однако бюджет, как и любой "живой" проект, должен регулярно корректироваться. На практике чаще всего вносятся изменения в статьи, касающиеся обучения. Их вес в общем бюджете может достигать 40%. Корректировкам обычно подлежат и затраты на подбор персонала. Часть из них, например связанная с сезонной миграцией людей или с реорганизацией, может быть запланирована. В то же время убытки прогнозировать невозможно.

Наличие в компании бюджета кадрового подразделения позволяет решить следующие задачи:

Четко сформулировать цели работы с персоналом;

Добиться прозрачности деятельности кадровой службы и показателей

Отчетности;

Наглядно пояснить руководству, сколько стоит содержание самого кадрового отдела;

Формализовать расчет таких важных для кадровой политики показателей, как стоимость подбора специалиста, его удержания и развития.

Предложенная сумма является весьма значительной. Поэтому необходимо определить источники, за счет которых возможно сформировать бюджет кадровой службы. В следующей главе автором будет произведен экономический расчет, с помощью которого станет возможно определить источник формирования бюджета.

Примерная форма бюджета кадровой службы представлена в табл. 8.

Таблица 8 Форма бюджета кадровой службы (руб.)

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте - это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

• Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
• Для чего она существует?
• Какие ценности мы разделяем?
• Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
• Какие цели приоритетны?
• От каких задач стоит отказаться?
• Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся - не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу - провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

1. Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение ), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1 ). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний - сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

1. Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
2. Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
3. Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
4. Приступаем к планированию бюджета.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

1. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2 ).

Табл. 2. Анализ затрат на персонал
(проводится по каждой компании отдельно)

1. Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:

• договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
• затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3 ).

Табл. 3. Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

1. Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
2. Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
3. Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
4. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета - задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год - открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то - «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

• Как лучше подбирать персонал - самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
• Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
• Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
• Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента - формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение - фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата - это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье - не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

• плановое расширение штата;
• выплаты компенсаций при сокращении штата;
• наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
• прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
• расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить - что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу - анализу потребности в изменении заработных плат .

Табл. 4. Анализ затрат на персонал, детализация

Почему бюджет на персонал часто рассчитан с ошибками, как преодолеть свойственную гуманитариям "нелюбовь к цифрам", каким образом апгрейдить HR-службу до уровня компетентности в экономических вопросах и получить решения, которые положительно скажутся на отчете о прибылях и убытках - рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, как вы считаете, почему часто HR-ы не готовы участвовать в процессе бюджетирования организации?

Потому что эйчары часто далеки от понимания бизнеса и бизнес-показателей и воспринимают свою работу автономно - как набор функций из учебника по управлению по персоналом: принять, обучить, мотивировать, уволить, пройти проверку Государственной инспекции труда и пр. Безусловно, эту кухню нужно знать на пять с плюсом. Но что бизнесу от этого? Бизнес любит конвертацию в деньги и экономию костов. Если откинуть все лозунги, компанию создают, чтобы зарабатывать, социальная функция вторична.

Давайте прямо - эйчары плохо разбираются в цифрах, лишь малая их часть отвечает за расчет заработной платы и принимает живое участие в формировании бюджета. Отсюда недоверие операционной функции эйчару в формированиии бюджета. При этом финансист, отвечающий за бюджетирование, может не разбираться во всех тонкостях планирования затрат на персонал (сезонность рынков труда, прогноз выплат за работу сверхурочно, изменения в законодательстве или технологии производства, которые повлекут за собой обучение и пр.). Итог - ошибочно составленный бюджет , его неисполнение и ежемесячный ответы на вопрос, почему мы отклоняемся от бюджета. Именно эйчар должен в данном случае нести ответственность за перерасход.

- В чем плюсы HR-бюджетирования? В чем недостатки?

Плюс в том, что эйчарский бюджет не сложный. О каких статьях мы говорим: фонд оплаты труда, включая индексацию зарплаты, рекрутмент (в том числе, региональный), обучение и развитие персонала, увольнения (высвобождения и оптимизации часто требуют денег), командировки, корпоративные мероприятия, социальные программы. Если вы ведете несколько юридических лиц, у вас будет несколько бюджетов. Недостаток может вытекать из отсутствия осведомленности о стратегических планах компании (на какие рынки заходим, какие направления закрываем, какие развиваем и усиливаем, выиграны ли тендеры по региональным запускам и пр.) и, соответственно, отсутствие отражения данной информации в бюджете.

Формируя бюджет, эйчар вовлекается в финансовое планирование, видит все цифры, что дает дополнительную аргументацию при отстаивании собственных решений. Дополнительной мерой "бизнес-апгрейда" вашей HR -службы может служить продуктивность (соотношение продаж к потраченным рабочим часам) в качестве KPI. Эйчар в данном случае заинтересован в разумном и грамотном планировании персонала и вынужден оперировать данными о продажах.

- В чем сложности введения системы HR-бюджетирования?

Сложностей введения нет, нужно методично интегрировать службу персонала в систему планирования финансовых потоков и информировать службу управления персоналом о планах компании.

Первое - найдите и наймите эйчара, понимающего свою функцию как часть процесса управления компанией , а не как набор технологий управления персоналом и компетентности в сфере трудового законодательства, эйчара, способного составить, защитить и гибко управлять бюджетом. Второе - обучите основам бюджетирования , можно не тратить деньги на специальные курсы, а обеспечить продуктивную интеграцию с финансовой службой. Третье - как минимум, не скрывайте от него стратегические планы компании (приглашайте на соответствующие операционные совещания, информируйте об утвержденных планах, планируемых тендерах и пр.), и отчетность о прибылях и убытках компании, эйчар должен понимать, где мы зарабатываем, какая структура затрат и какое место в ней занимают затраты на эйчар статьи. Исходя из полученной информации, эйчар уже самостоятельно рассчитает расходы на обучение, подбор, заработную плату и пр.