Управление продажами - это искусство, виртуозная работа с людьми: с клиентами, с собственным торговым персоналом и с сотрудниками сервисных подразделений, обслуживающими весь процесс продаж. В продажах могут работать далеко не все: психологическая нагрузка очень высокая, эмоционально нужно выкладываться по полной, велик риск профессионального выгорания, так как результат не всегда соответствует ожиданиям.

В продажи люди идут в первую очередь для того, чтобы зарабатывать. Деньги, рост дохода - это основная мотивация. При этом самая частая причина смены мест работы у менеджеров по продажам - неудовлетворенность вознаграждением.

Это может быть обида на работодателя: «Обещали и не заплатили», непонимание системы расчетов бонусов и премий или нереалистичность мотивационных моделей. Денежная компенсация, премия, бонус - это один из самых важных мотиваторов для людей, работающих в продажах. Поэтому любые «шероховатости» в этом вопросе для сотрудников очень чувствительны и воспринимаются крайне болезненно. Как это ни парадоксально, но часто то, что должно мотивировать сотрудников к развитию продаж, работе с клиентами и увеличению оборотов, становится причиной недоверия, недовольства, споров и претензий.

В работе сбытовых подразделений часто просматривается цикличность: компания тратит ресурсы на поиск и отбор менеджеров по продажам, затем инвестирует в их адаптацию и обучение, но через один-два года большинство из этих сотрудников уже снова в поиске лучшей доли. А работодатели вновь вынуждены подбирать и обучать, сетуя на то, что хороших продавцов не найти и «сколько ни плати, им все мало».

Разорвать этот замкнутый круг несбывшихся надежд и взаимных разочарований не так уж просто. Но, возможно, правильная «настройка» системы премирования будет одним из волшебных ключиков в страну больших и успешных продаж. Попробуем разобрать типовые и самые распространенные ошибки, которые допускают компании и руководители в части системы премирования менеджеров по продажам.

1. Все гениальное просто. Проверьте свою систему мотивации

Она должна быть проста и понятна. Если вы хотите протестировать разработанную в вашей компании мотивационную систему на доступность, попросите самого младшего начинающего сотрудника отдела продаж рассказать «как это работает». Если в течение 5–10 минут он не справляется с задачей, то система слишком сложна для понимания и не выполняет своей основной задачи: не мотивирует людей продавать больше, активнее и дороже.

Безусловно, система начисления премий не должна быть примитивной, в стиле «3% от объема, и делай, что хочешь». Но она должна быть понятной и логичной. В своей практике мне приходилось видеть столь сложные конструкции мотивационных программ, что объяснить их мог только директор по продажам с дипломом МВА, а для того, чтобы рассчитывать выплаты по этой системе, потребовалась разработка специальной компьютерной программы и дополнительный отдел в структуре бухгалтерии. Менеджеры по продажам не могли свободно ориентироваться в этой системе и, как следствие, не могли самостоятельно рассчитать размеры своих премий. Это порождало стойкое ощущение недоверия к руководству, они считали, что компания с ними обходится не совсем честно: «Чувствуем, что обманывают, но пока не понимаем где». А недоверие и неопределенность, как правило, мотивируют к поиску новой работы, а не к большим продажам.

2. Эпоха перемен. Как улучшая не разрушить

Мир становится все более и более динамичным. Скорость всех процессов в современном мире очень высокая, а в бизнесе особенно. Все постоянно меняется: политический контекст, экономические условия, цены на энергоносители и основное сырье, курсы валют, условия взаимодействия с государственными органами. То, что еще вчера казалось выгодным и перспективным, уже завтра может потерять свою актуальность. Чтобы не только удержаться на рынке, но и преуспеть, компании должны постоянно корректировать свои стратегии развития совершенствовать алгоритмы работы. На тактическом уровне, на уровне продаж изменения также происходят с очень высокой динамикой: пересматривается ассортимент, ценовая политика, клиентские группы.

Вследствие этого мотивационные модели также претерпевают изменения. Это естественно и неизбежно при такой высокой динамике рыночных изменений в целом, но внедрять эти изменения необходимо очень продуманно и поэтапно, уделяя внимание тому, как эти изменения воспринимаются торговым персоналом компании. Вот несколько примеров.

Пример 1

Российская компания - дистрибутор мебели в течение одного календарного года трижды поменяла систему мотивации для менеджеров оптового и регионального отделов продаж. При этом, вводя новую систему, руководство «обнуляло» показатели продаж предыдущих периодов. Предполагалось, что система должна начать работать с «белого листа». Это происходило несколько раз в течение одного года, более того, в течение одного сезона продаж. Вследствие этих реформ менеджеры отделов продаж в течение многих месяцев получали только окладную часть заработной платы. Это привело к массовым увольнениям и необходимости формировать всю сбытовую структуру заново.

Пример 2

Российская компания - дистрибутор медицинского оборудования. Новый руководитель отдела продаж хотел мотивировать своих подчиненных на более активную работу по привлечению новых клиентов. Для того чтобы реализовать эту идею, он разработал новую систему начисления бонусов для менеджеров по продажам. Согласовав это с коммерческим директором компании, руководитель отдела продаж директивно разослал всем сотрудникам отдела продаж приказ о введении новой системы. Это вызвало бурю негодования. В первую очередь сотрудники были недовольны форматом внедрения новой системы. Многие менеджеры работали в компании по 7–10 лет и хорошо знали специфику бизнеса. Они не были против того, чтобы внести изменения в систему мотивации, но рассчитывали на то, что новый руководитель отдела продаж привлечет их к разработке этой системы, учтет их опыт и высокий уровень экспертности. В итоге отдел продаж в полном составе отправился к коммерческому директору «на разговор». Состоялось несколько напряженных совещаний, введение новой системы отменили, для разработки новой была сформирована рабочая группа, в состав которой вошли самые опытные менеджеры по продажам, маркетологи и финансовый менеджер. Руководитель отдела продаж вскоре покинул компанию, так как его авторитет был сильно подорван.

3. Справедливость как она есть

Общаясь с менеджерами по продажам, часто можно услышать жалобы на несправедливость начисления и выплаты бонусов и премий. Это не значит, что конкретному менеджеру платят нечестно, это значит, что общая система воспринимается как несправедливая. Как показывает практика, чувство справедливости, упорядоченности очень важно для людей, особенно в больших коллективах: «Когда всем плохо, это не плохо, это временные трудности, которые можно пережить. Но когда одним плохо, а другим хорошо - это нечестно!» Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1

Крупная российская FMCGкомпания, в коммерческом блоке несколько сбытовых подразделений: отдел оптовых продаж, отдел по работе с федеральными сетями, отдел HoReCa. Бонусы менеджерам по продажам начисляются ежеквартально, но выплачиваются не одновременно. Сотрудники отдела по работе с федеральными сетями получают свои бонусы раньше остальных сотрудников, так как у них «пробивной» директор и он «хорошо дружит» с финансовым отделом. Менеджеры других сбытовых отделов считают это крайне обидным и несправедливым. Это порождает напряжение в коллективе и создает нездоровую атмосферу.

Пример 2

Региональная российская FMCG-компания. Выплаты бонусов менеджерам по продажам происходят крайне неритмично: иногда в течение двух недель после «закрытия» месяца, а иногда через три-четыре месяца после отчетного периода. Выплаты руководителям среднего звена задерживаются, как правило, более чем на 6–8 месяцев. По словам менеджеров, очень терпеливых и лояльных своей компании и руководству, сложность не в том, что выплаты задерживаются, а в том, что невозможно планировать семейный бюджет. «У нас у всех кредиты, ипотеки, выплаты за образование детей и лечение родителей. Нам необходимо знать, когда реально будут деньги, чтобы рассчитывать свои действия. Но получается, что, не получая своих бонусов, мы кредитуем компанию на покупку сырья или оборудования. Это несправедливо».

4. Доверяй, но проверяй. Человеческий фактор в системе мотивации

Любой опытный руководитель знает, что везде, где есть деньги, есть и злоупотребления. Так что время от времени лично проверяйте всю цепочку движения денег от расчета и начисления до выплаты премий менеджерам по продажам.

К сожалению, в практике работы сбытовых подразделений нередки случаи зло- употребления правами и полномочиями как со стороны рядовых менеджеров, так и со стороны руководителей среднего звена. Безусловно, в разных компаниях разный уровень контроля и учета, но человеческая изобретательность, как весенний ручеек, всегда находит себе дорогу.

Пример 1

Благодаря дружбе одного из менеджеров по продажам с сотрудницей плановоэкономического отдела в отчетах по его клиентам суммы выставленных счетов иногда становились суммами денежных поступлений. Это помогало ему «выполнять» план и получать довольно значительные бонусы. История «выплыла», когда слишком много выставленных счетов осталось неоплаченными.

Пример 2

Руководитель отдела продаж получил полномочия лично распределять премиальный фонд в своем отделе. Постепенно этот фонд он стал использовать для личного кредитования, постоянно «занимая» из него средства для личных нужд: погашения кредитов, внепланового ремонта машины, оплаты лечения и т. д. При этом он считал это вполне справедливым и в разговоре с руководством компании аргументировал это так: «Ну я же не ворую, а занимаю деньги и всегда их возвращаю. А рядовые сотрудники могут и подождать, на то они и рядовые».

5. Как штраф убивает бонус, и как вовремя остановиться

Еще более сложная и неоднозначная в плане последствий ситуация, это введение в мотивационную систему дополнительных репрессивных мер. Иногда руководители среднего звена «докручивают» систему на своем уровне, внедряя разнообразные демотиваторы: штрафы за невыполнение плана, за недостаточно активное привлечение клиентов, не вовремя сданные отчеты, плохо подготовленные презентации. При этом средства, сэкономленные таким образом, не всегда остаются в бюджете компании. Они могут быть «распределены» в пользу «приближенных» менеджеров по продажам или самого руководителя среднего звена. Такая ситуация опасна вдвойне. Во-первых, демотиваторы - это крайне сложный и опасный инструмент, особенно в продажах. В сфере, где от людей требуется активность, творческий подход и стрессоустойчивость, штраф за опоздание или ошибку в документах может на корню убить у менеджеров желание штурмовать высоты. Во-вторых, злоупотребления, связанные с внедрением демотиваторов, почти всегда становятся причиной громких скандалов и способны разрушить не только командную работу в отделе, но и подорвать престиж и статус компании в глазах клиентов.

Вывод

Лучший способ найти «слабое звено» в системе мотивации сбытовых подразделений вашей компании - это пройти всю цепочку снизу вверх. Начать с рядовых сотрудников: торговых представителей, мерчендайзеров, службы клиентского сервиса. Пообщайтесь с ними лично, сопоставьте все услышанное и увиденное с тем, что вы знаете от менеджеров по продажам. Возможно, все то, что выглядит очень логично и убедительно в формате презентаций, в реальной практике претерпевает довольно сильные изменения. Также очень полезно пообщаться с линейными сотрудниками со стороны клиента. Это позволит найти «точки роста» и сделать вашу систему мотивации более реалистичной и действенной. Успешных вам продаж!

Какую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.

Мнения экспертов о расчете зарплаты менеджеров по продажам

Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации. То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.

Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI. Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.

Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.

Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж. То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.

Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.

CRM-система Бизнес.Ру позволит полностью контролировать отдел продаж, рассчитывать заработную плату менеджеров, управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, а также повышать эффективность работы сотрудников.

С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать данным фактом. Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.

Например, некий процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.

Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.

Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом. Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.

Нужно ли, полезно ли это бизнесу? Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.

Екатерина Овчаренко, соучредитель, Spikes Russia:

В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:

1. Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
2. Премия за сумму личных продаж (25%).
3. Премия за выполнение общего плана компании (15%).
4. Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
5. Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).

Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей. Премия «за отсутствие косяков» - 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).

Тимур Лавронов, Директор по PR, Vertex:

Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец. Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать. Очень часто одна из управленческих функций вам не дана.

Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит: «Я хочу платить премию за выполнение плана, дай мне увеличение плана в два раза». Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана». Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».

Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн. руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс. руб. он получает уже 7% от выручки.

А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. - 5%, с 200 тыс. руб. - 7%, а с 300 тыс. руб. - 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.

Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.

Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее. Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.

Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.

Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Если менеджер выполняет план, он получает бонус. Если не выполняет – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.

В каких случаях это используется? Когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн. руб. и получать 5%. Это 50 тыс. руб. плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. руб. Итого - доход 70 тыс. руб. в месяц.

Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн. руб. в месяц. В результате 5% от 5 млн руб. - 250 тыс. руб. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. руб. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.

В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному - больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны менеджеров по продажам.

Во-первых, из-за недоверия менеджера к справедливости того, как вы ставите план. Дело в том, что от достижения плана будет зависеть, получит он свой бонус или нет. Если план завышен, велика вероятность, что бонус менеджер так и не получит. Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы.

Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн. руб. Другой сотрудник работает год и для него план - 1,5 млн. руб. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности.

Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.

Если у вас нет возможности ставить план и норматив, да, есть некий план, который устроит вашего генерального директора, но можете ли вы по своему усмотрению определять план между сотрудниками? Распределять этот план между разными продуктами? Регионами? Отделами? Нет, не можете – окей, вы скованы еще дополнительно по ногам.

Есть еще одна вещь. Доверие рождает желание это доверие оправдать, а не обмануть, как многие думают. На моем последнем тренинге возникло много вопросов к видео, которое есть на нашем канале, о том, что у нас часть сотрудников выписывают себе премии самостоятельно.

Ведь они по идее должны завысить свои премии, задрать их, что бы ободрать контору. Нет. Доверие вызывает чувство ответственности у сотрудника. У нас ни разу не было ничего задрано, вот так. Не ожидали такой реакции? Почему вы так плохо думаете о людях?

CRM-система для магазина от Бизнес.Ру позволяет контролировать рабочее время продавцов, фиксировать открытие и закрытие магазина. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.

Сергей Оселедько, управляющий партнер агентства Notamedia:

В Notamedia отсутствует формула расчета заработной платы для менеджеров по продажам. Фиксированная сумма к выплате на конец месяца довольно высока, но ее можно сделать выше. Мы применяем систему, которую зовем «карма сотрудника». Этот метод мотивации приносит свои плоды. «Карма сотрудника» ― это своеобразный виртуальный счет, гибкий и понятный. Если KPI сотрудника выше, то его карма растет.

Этот способ применим для всех сотрудников, в том числе и для тех, кто занимается продажами. Введение специальной системы, по которой можно было бы определить сумму заработной платы менеджера по продажам, представляется нам нецелесообразным. Независимо от направления, в котором трудится человек, мотивация не должна повышаться только при помощи финансовой составляющей.

Или же, частично при помощи финансовой составляющей, но в рамках одного направления, например, продаж. Расти должна мотивация всех сотрудников. В конечном счете, каждый из них вносит свой вклад в одно общее большое дело.

Светлана Макарова, директор, Макарова С.А.:

Менеджер по продажам – достиженец, поэтому при разработке универсальной формулы расчета заработной платы, важно уделить внимание мотивационной части. Менеджер не может получать только оклад – это обязательное условие, которое не влияет на желание стать лидером по продажам, поставить рекорды продаж и т.д.

Поэтому, разрабатывая формулу расчета заработной платы, заложим такое понимание как бонусы/премии с продаж. Скупость в данном вопросе может обернуться финансовыми потерями для компании. Здесь работает правило – чем быстрее менеджер получит премию с продажи, тем большую прибыль он принесет компании.

Итак, закладываем окладную неизменную часть, которую менеджер получит при любых условиях. Вторая составляющая дохода – премии, которые не должны иметь «потолка» . Сколько заработал – столько получил. Проще говоря, выделяем процент, который мы готовы выплачивать с продажи каждого продукта компании.

Этот процент менеджер должен получать по умолчанию, так он будет понимать, что может увеличить свой доход. Тем не менее, надо учитывать, что менеджер по продажам достаточно непостоянный кадр, посему оклад+премия с продаж – не панацея для удержания и развития сотрудника.

Поэтому добавим к этой формуле дополнительную мотивацию, которая станет катализатором для увеличения объемов продаж для всего отдела. Так компания получит максимальный результат, каждый сотрудник будет стремиться принести еще больше продаж в компанию.

Дополнительная мотивация строится из нескольких уровней, можно взять за основу 3 ступени. Чтобы не изобретать велосипед увеличим премию с продаж на 5, 10 и 25% следовательно, при перевыполнении объема продаж на 25, 50 и 70%:

• Плановый объем продаж = оклад + премия с продаж.
• Перевыполнение на 25% = оклад + премия с продаж х 5%.
• Перевыполнение на 50% = оклад + премия с продаж х 10%.
• Перевыполнение на 70% и более = оклад + премия с продаж х 25%.

И завершающим штрихом задаем несколько планок – объемов продаж за 3-6-12 месяцев, по достижению которых менеджер увеличивает свою окладную часть.

Таким образом, компания получает сотрудника, который выложится на 200%, будет понимать: сколько он сможет заработать и что ему для этого нужно.

А также можно с легкостью отделить зерна от плевел, так как сотрудник, не нацеленный на результат, на фоне коллег получающих в несколько раз больше, либо начнет активно действовать, либо компания сможет планомерно произвести замену кадра без вреда для производительности компании.

Пожалуйста, не забывайте во время открыть вакансию и заменить сотрудника, который не приносит желаемого результата, такой человек в штате будет демотивировать коллег!

Читайте статьи об организации работы менеджера по продажам:

«СОГЛАСОВАНО»
Председатель профкома
____________ П.П.Борцов

«УТВЕРЖДАЮ»
Генеральный директор
ОАО «Компания» ОАО «Компания»

Д.Д. Директоров

ПОЛОЖЕНИЕ
о премировании работников отдела сбыта
ОАО «Компания»

Вводится с ____________ года

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение предназначено для стимулирования выполнения плана продаж.
1.2. Настоящее положение распространяется на заместителя коммерческого директора по сбыту и отдел сбыта.
1.3. Премия, выплачиваемая по данному премиальному положению, включается в себестоимость продукции и учитывается при расчетах средней заработной платы для работников. Районный коэффициент на сумму премии не начисляется.
1.4. Сумма премии не корректируется на фактически отработанное время работника.
1.5. Премиальный фонд может быть уменьшен Генеральным директором или директором по экономике за не выполнение распоряжений руководителей, за нарушения в оформлении документов, дисциплинарные взыскания.

2. Порядок формирования премиального фонда

2.1. Основанием для формирования премиального фонда является выполнение плана продаж за отчетный месяц.
2.2. План продаж утверждается ежемесячно директором по экономике перед проведением заседания бюджетного комитета. При этом директор по экономике утверждает норматив неденежных расчетов в структуре поступлений за продукцию. В случае фактического превышения этого норматива в текущем месяце, для целей премирования, сумма превышения увеличивает план продаж. Дополнительно план продаж увеличивается на сумму превышения начисленных комиссионных расходов на стимулирование сбыта свыше 1 % от суммы фактического выполнения плана продаж.

2.3. При выполнении рассчитанного вышеуказанным способом месячного плана продаж не менее чем на 100%, формируется премиальный фонд в размере 100 тысяч рублей.
2.4. Если по отдельным регионам сбыта продукции выполнен план не менее 100%, а совокупное выполнение плана продаж сбытом составило не менее 95 %, формируется премиальный фонд в размере 20% от месячного ФОТ бюро, выполнивших план. Премия распределяется на сотрудников, которые полностью выполнили план.
2.5. Если по отдельным регионам сбыта продукции выполнен план не менее 100%, а совокупное выполнение плана продаж сбытом составило не менее 90 %, формируется премиальный фонд в размере 10% от месячного ФОТ бюро, выполнивших план. Премия распределяется на сотрудников, которые полностью выполнили план
2.6. Премиальный фонд оплаты труда уменьшается на сумму превышения планового фонда оплаты труда, который установлен в размере 280,00 тысяч рублей (фонд повременной оплаты труда работников, на которых распространяется данное премиальное положение). Так же премиальный фонд уменьшается на сумму просроченной дебиторской задолженности свыше 6 месяцев. Окончательное решение о взыскании суммы дебиторской задолженности с работника принимает директор по экономике.

3. Порядок начисления премии

3.1. Финансовый отдел составляет отчет о фактическом выполнении плана продаж за отчетный месяц и до 3-го числа месяца, следующего за отчетным, передает его в ПЭО.
3.2. Заместитель коммерческого директора по сбыту при выполнении месячного плана продаж на 100 % распределяет сумму премии в размере 100 тыс.руб. между работниками отдела сбыта согласно трудового участия. Если план продаж выполнен на 95 %, то заместитель коммерческого директора по сбыту распределяет 20% месячного ФОТ бюро, выполнивших план на работников данного бюро, если выполнение за месяц составило 90 %, то распределяется 10 % соответственно.
3.3. Распределение премиального фонда согласует планово-экономический отдел и утверждает исполнительный директор.
3.4. Утвержденные списки премируемых работников коммерческий директор и заместитель коммерческого директора по сбыту передает в ПЭО для начисления премии до 4-го числа месяца, следующего за отчетным.
3.5. В случае нарушения срока, указанного в п.3.4. данного премиального положения, премия в текущем месяце не начисляется и переносится на следующий месяц.

Начальник планово-экономического отдела П.П. Планировщиков

В сочетании с доходностью капитала.  

Премирование менеджеров в неприбыльных организациях  

Преимущества и недостатки использования различных видов ценных бумаг для премирования менеджеров  

Менеджеры фирм, практикующих плановое премирование, более склонны применять те учетные методы, которые увеличивают отчетную прибыль текущего периода. Такой выбор, по-видимому, увеличивает текущую дисконтированную стоимость премий, если только комитет совета директоров , ведающий вознаграждениями, не проводит корректировку в зависимости от выбранного метода .  

Основой исчисления премиальных должны быть благоприятные отклонения от плана. Под этим подразумевается, что, вообще говоря, персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей заслуживают О премиальных (это совершенно нормально, когда за свой должностной оклад работник четко справляется с возложенными на него функциями). Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания. Это как раз и не соблюдается на большинстве российских предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели (снижение на 1% себестоимости выпуска, увеличение на 1% объема продаж и др.), причем не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, то есть показателями предшествующего бюджетного периода.  

Менеджер программы распределяет между соисполнителями (специалистами целевого коллектива) фонд премирования за инновацию. Кроме того, он может делать представления вышестоящим менеджерам о поощрении или наказании исполнителей по результатам их участия в программе.  

Подобные работники могут быть мотивированы переменами, если видят, что это сулит им повышение заработка. Однако если схема вознаграждения смоделирована неправильно, они сумеют найти ее слабые стороны и лазейки, чтобы получать более высокое вознаграждение, невзирая даже на то, что их действия могут подрывать самую суть и перспективу перемен. В качестве примера можно привести схему персонального премирования, предложенную Центром проведения конференций своим менеджерам, зависящую от количества заказов на проведение крупномасштабных курсов обучения с оплатой 80% от прейскурантной цены . Менеджеры тут же сообразили, что наилучшей стратегией в данном случае будет продажа только некоторых услуг с оплатой 80% и включение в их состав ряда других, более мелких услуг бесплатно (таких, как предоставление лекционных плакатов, демонстрационных теле- и видеоматериалов, фотокопирования учебных материалов). Это позволяло им заключать больше сделок и получать высокие премии. Только после того, как схема премирования просуществовала целый год, высшее руководство осознало, что его целью должно было быть стимулирование получения максимального дохода от сделок, независимо от их количества. Аналогично, если сотрудничество с коллегами, что является разумным подходом в период стремительных перемен, таит угрозу снижения личного вознаграждения, работник постарается свести совместную работу до минимально возможного уровня.  

В компании была разработана система оценки оплаты труда управленческого персонала . Система содержит 10 критериев, по каждому из критериев установлено несколько степеней сложности . Каждая степень сложности оценивается определенным количеством баллов. По результатам аттестации каждому сотруднику назначен оклад (основная гарантированная часть заработной платы). На основе данных табл. 11.5 определите заработную плату менеджера по производству, управляющего кадрами и ведущего инженера компании. Условия премирования данными сотрудниками за текущий месяц выполнены, а дополнительная часть заработной платы составляет для менеджера - 15%, управляющего кадрами - 10% и инженера - 10% от основного оклада. Один балл оценивается в 100 денежных единиц.  

Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназначенных для разных категории персонала (например, многочисленные программы премирования для менеджеров и рядовых работников, децентрализованная система обучения персонала и т.п.)  

После многочисленных усовершенствований и проверок инициативная группа получила "добро" от руководства на внедрение разработанной программы премирования . Одновременно менеджеры убедились, что персонал в достаточной степени знаком и понимает суть предстоящих изменений.  

Формирование определенного количества фокус-групп из рядовых работников и менеджеров для изучения реакции на содержание новой программы премирования.  

Разработка детализированного пакета информации для всех линейных менеджеров и их помощников, включавшего краткое изложение содержания и структуры программы премирования по результатам деятельности,  

Хотя компания так и не внедрила какую-либо прогрессивную систему коммуникаций, менеджеры отмечают значительное повышение производительности тру да и улучшение качества продукции . Они видят в этом значительную заслугу активной политики капитального инвестирования и других мероприятий, среди которых неизменно отмечается и внедрение премирования по результатам деятельности . Подводя итоги внедрения, менеджеры отмечают, ято одно из главных достижений на данный момент состоит в гораздо более глубоком осознании персоналом стратегических целей компании и условий ее функционирования.  

Менеджеры считают, что за полтора года своего действия программа премирования завоевала популярность среди персонала и побудила работников интересоваться оперативной и текущей финансовой информацией о деятельности компании. Как сказал один из топ-менеджеров, "Ее самое большое преимущество состоит в том, что теперь весь персонал в курсе наших производственных проблем, а энергия работников сосредоточена на приоритетных для процветания компании направлениях".  

Приветствую.

Мотивация отдела продаж — неисчерпаемая тема, и, пожалуй, вызывающая наибольшее количество вопросов со стороны собственников.

В каких случаях может возникнуть необходимость в этом? Мотивация отдела продаж — то, из-за чего многие организации теряют деньги постоянно, каждый месяц, из года в год.

Чтобы прояснить этот вопрос, я выделил время и записал аудио и эту статью. Теперь есть что показывать предпринимателям для устранения «белых пятен» в их (вашем) понимании работы отдела продаж.

(В скобочках — аудиозапись, сделанная в машине по ходу движения, с которой собственно и написана эта статья:)

С чего начинается система мотивации отдела продаж?

Например, ваши менеджеры получают деньги, которые, по вашему мнению, они не заслуживают, либо вы хотите перестроить финансово — денежную мотивацию, таким образом, чтобы ваши продажники работали лучше.

В чем может выражаться это «лучше»?

Если вы рассчитаете мотивацию по схеме, которую мы сегодня с вами рассмотрим, вы сможете управлять объемом продаж, то есть мотивировать менеджеров на определенные усилия, а если вы уже мотивируете, то сделать это более эффективно, чем в 90% существующих зарплатных схем.

Вы сможете сделать так, чтобы менеджеры продавали то, что сегодня не горят желанием продавать, то есть «продвигаемые» виды продукции – то, на что при обычной работе они забивают.

Итак, как всего этого добиться?

После того, как вы рассчитали точку безубыточности, вы знаете тот «уровень плинтуса» ниже которого опускаться нельзя. Это «голодное» состояние бизнеса. Теперь давайте увеличим цифру доходов с учётом определенных инвестиций, накопительных фондов, и после того, как вы будете знать, какой объем продаж необходим для такого относительно «сытого» существования бизнеса, мы перейдем к следующему шагу.

Небольшое отступление.

Разговаривая с менеджерами, нужно выбрать правильный язык общения с ними. В случае, когда мы говорим о продажах менеджера, перед нами встаёт вопрос, в чём его измерять. Это либо объем продаж, либо прибыль.

Оба термина имеют право на жизнь. Давайте их разберём.

Если менеджеры мотивируются на достижение какого-то объема продаж , то тогда они не должны иметь право занижать маржу и соответственно цену. Как правило, при таком раскладе менеджеры работают по двум-трем вариантам фиксированной прайсовой цены, например, розница (высокая), стандарт (средняя) и VIP (самая низкая). У менеджеров, в таких случаях, расписываются те объемы, и те условия, при которых они могут давать ту или иную цену.

Если же менеджер работает от прибыли, то он сам ведет таблицу, в которой видна прибыль, остающаяся после уплаты определенных налогов, транспортных расходов и так называемых откатов.

При этом продажник видит не грязную, валовую прибыль, а ту, которая остается после уплаты нескольких видов платежей.

В чем плюсы и минусы данных схем? Давайте разберем пример, когда сотрудник видит прибыль.

Минусы в том, что менеджеры изучают изнанку бизнеса и могут, при большом желании, построить свой бизнес аналогично. Мы практически обучаем его — как вести такой бизнес. Плюс этой схемы в том, что менеджер сам может регулировать, какой транспортной компанией ему доставить товар, либо какой откат заплатить и сколько от оставшихся денег он заработает. Получается, вы (руководитель бизнеса) с менеджером на одной стороне, и головняков руководителю меньше.

Выбирайте схему, какая вам удобней и опирайтесь либо на объем продаж при создании мотивации, либо на прибыль.

И так первый шаг вы сделали: рассчитали ту сумму объема продаж… нет даже не так, вы выбрали тот язык, на котором будете разговаривать с менеджерами: язык прибыли либо объема продаж.

Второй шаг: вы посчитали ту прибыль либо объем продаж, которые необходимы для нормальной, «сытой» работы предприятия. Теперь вы знаете, какую сумму прибыли либо объема продаж ваши менеджеры должны генерировать в месяц, для того, чтобы компания работала, развивалась и опережала конкурентов.

Теперь посмотрите на расходы.

В расходах, если вы исходили из расчета точки безубыточности, у вас есть постоянная часть фонда заработной платы и переменная часть фонда заработной платы. Постоянная часть — это оклады, переменная — это бонусы и премии.

Почему я говорю «бонусы и премии», почему я не говорю просто или «премия» или «бонусы»?

Я привык называть премиями ту часть заработной платы, которая выплачивается при условии выполнения требований по трудовой и производственной дисциплине. То есть премия для меня это нечто дисциплинарное, а бонусы — это «пряник» за объем продаж.

Сейчас расскажу подробнее.

Если в вашем бизнесе менеджеры сидят на голом проценте либо «оклад+процент», при увеличении продаж они и получают больше. Так? Соответственно, при нормальной «сытой» работе бизнеса бонусы будут больше, чем при точке безубыточности. Вот эти циферки и берем как переменную часть. Оклад будем считать постоянной частью ЗП. Итак, у нас есть коллектив из менеджеров, у нас есть постоянная часть заработной платы фактическая и переменная часть фонда заработной платы тоже фактическая.

А теперь давайте с вами построим идеальный отдел продаж, который нужен для нормальной работы бизнеса.

Возможно, вы сомневаетесь, нужен сотрудник или не нужен, и в голове постоянно роятся сомнения, а, возможно, у вас есть уверенность, как должен выглядеть идеальный отдел продаж.

Сядьте и нарисуйте на листочке структуру идеального отдела продаж.

Руководитель, кто у него в подчинении, короче, полную структурную схему отдела. Во многих бизнесах на текущий момент существует недокомплект сотрудников. Например, вместо 2-х менеджеров, которых по идее нужно «держать», работает один.

Итак, это будет наш третий шаг.

После того, как мы нарисовали идеальную структуру отдела продаж, я рекомендую составить таблицу, в которой перечислить наименование штатных единиц друг под другом.

Например, руководитель отдела, под ним старший менеджер, менеджер по продажам того-то, менеджер по продажам того-то и так далее. Справа у нас свободные поля таблицы. Нам с вами нужно расписать, какой оклад и переменную часть в идеальном отделе продаж будет получать каждый менеджер.

Так и делаем.

Блоками: справа от каждой штатной единицы – а) сумму оклада и б) сумму всех бонусов. Если у вас возникают вопросы из чего исходить, исходите из требований рынка и из требований вашего бизнеса. Наверняка вы эти цифры уже знаете, если у вас бизнес рабочий.

Это был четвёртый шаг.

Теперь давайте разберём, из чего складывается оклад.

Обычно в компаниях, сколько приходилось сталкиваться, оклад завышен, мягко говоря. Что нам с вами необходимо сделать, чтобы вы с помощью оклада могли управлять сотрудником?

Я предлагаю сделать «по-моему», потом можете уже скорректировать под свои требования.

Если у вас оклад превышает 1/3 от общей суммы заработка — половиним оклад и одну половинку от «споловиненного» называем «окладом», а вторую называем «премией за выполнение требований производственной и трудовой дисциплины». Получается, сейчас у нас оклад+премия в сумме не превышают 1/3 части общего заработка. Ок.

После этого пишем должностную инструкцию, где оговариваем требования, за которые выплачивается премия. Если человек не выполняет требования должностной инструкции, то он не получает премию.

А теперь, если у вас появились вопросы, можете их сейчас написать в комментариях после статьи, я подожду))) Итак пятый шаг — мы расписали оклад+премию. Да, чуть не забыл — если у вас оклад был меньше 1/3 от общего заработка, то рекомендую поднять его до 1/3 разбить на 2 части, как в предыдущем пункте.

Следующий, 6-й пункт — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы каждого сотрудника при нормальной работе идеального отдела продаж.

То есть мы с вами берем нормальную работу бизнеса, и идеальный отдел продаж который бы вы хотели, и расписываем переменную часть следующим образом.

Что вам важно в работе каждого менеджера?

Например, возьмем какого-то абстрактного сотрудника отдела продаж, который работает и с имеющейся клиентской базой, и с новыми клиентами. Допустим, вы хотите, чтоб такой-то менеджер:

а) продавал на какую-то сумму или тоннаж (общий объем продаж),

б) продавал какие-то продвигаемые виды,

в) держал в узде дебиторку,

г) новых клиентов еще приносил.

Вот и 4 показателя.

Теперь берем общую сумму переменной части, например, это 20 000 руб, и раскидываем по значимости, то есть распределяем доли.

Допустим, 20 000 руб. — это 100%. Насколько важен для вас объем продаж, который делает сотрудник? Наверняка важность его велика, но не 100% — ведь вы хотите, чтобы сотрудник выполнял и другие показатели?

То, на сколько важен для вас данный показатель , вы указываете в процентах правее от его наименования.

Давайте уже перейдем с вами на язык менеджмента назовем эти ключевые показатели KPI (ки-пи-ай, Ключевые Показатели Эффективности).

В нашем примере у вас есть четыре KPI по данному менеджеру.

Справа пишем ту долю, которую занимает по важности каждый показатель в совокупности всех показателей вашего сотрудника. Итак, 6-й шаг — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы отдела продаж. В зависимости от бизнеса могут меняться и KPI. Один показатель может быть «объем продаж общий». Второй – «количество новых клиентов», которое сотрудник приносит. Третий показатель – «процент дебиторки». И четвертый показатель — некие «спецзадачи».

То есть, в этом месяце вам нужно попасть на прилавок либо в ассортиментную матрицу такого-то клиента, плюс нужно у какого-то клиента что-то поменять в расположении оборудования и ещё сделать предложения таким-то клиентам по такому-то ассортименту.

Все эти задачи объединяются в один бланк – Бланк спецзадач, где в табличном виде они перечисляются и справа от перечня по итогам месяца проставляются 1 или 0 – выполнена задача или нет. Вот так, очень просто.

Вернёмся к нашим KPI.

Допустим, объем продаж для вас важен на 30%, работа с новыми клиентами на 20%, с дебиторкой работа на 20%, спец задачи 30%.

Здорово. Получается, если у вас переменная часть составляет 20 000 руб, то получается по 6 000 руб бонусы за выполнение плана по объёму продаж и спецзадачам, и по 4 000 руб – за новых клиентов и дебиторку. Прекрасно!

Ведь если бонус менее 3 000 рублей, то, по опыту, менеджер не очень старается его зарабатывать, он лучше напряжется в том направлении, в котором у него получается лучше и добьётся выполнения по другому бонусу. А так мы покажем ему привлекательность всех 4-х «пряников».

Мы раскидали доли KPI, и это был шестой шаг.

Теперь, седьмым шагом, мы распишем пороги выполнения.

Давайте покажу на объеме продаж. При выполнении 100% плана по объёму продаж, а это нормальная работа компании, менеджер получает бонус равный, в нашем примере, 6 000 рублей.

Если компания наработала только на точку безубыточности, то, по идее менеджер не заработал бонус себе по объему продаж, логично? Значит, в этом случае бонус должен быть ноль.

Рассчитайте, какой процент выполнения плана по объёму продаж будет у данного менеджера при продажах компании в точке безубыточности? Если все менеджеры продают с одинаковой «прытью». Ведь даже если все напродавали только на точку безубыточности, тем не менее, каждый что-то продал.

Вот это «что-то» и будет тем объёмом продаж, за который менеджер получит дырку от бублика. Правильно будет, если при выполнении этого уровня и выше, уже будет идти определенный процент от объема продаж либо прибыли в качестве бонуса.

Важно! Рекомендую зашифровать это не в виде процента, а в виде суммы, то есть при выполнении такого то объема продаж, скажем, от 80% до 100% менеджер получает 5 000 руб. Пересчитайте проценты в деньги — так люди лучше воспринимают, сколько нужно поработать. В организациях, в которых придерживаются такого расчета денежного, а не процентного, менеджеры, как правило, более ясно понимают задачи, которые стоят перед ними.

Если менеджер навыполнял до 120% от плана, то рекомендую увеличить сумму, которую вы выплатите менеджеру.

Скажем, выполнил на 120% (желательно приводить менеджеру расклад опять же в цифрах) то есть при продаже в столько-то миллионов рублей ты уже получишь не 5 тысяч, а 7 тысяч рублей.

Или вообще 10. Теперь каждый показатель зашифруйте в аналогичном виде – переведите из долей в проценты, а из процентов – в рубли.

Как перевести бонус за новых клиентов?

С новыми клиентами это может выглядеть так: если у тебя меньше трех новых клиентов, ты получаешь ноль рублей; если у тебя от трех до шести новых клиентов ты получаешь такую-то сумму; если у тебя от шести и выше — ты получаешь такую-то, бОльшую сумму.

Сносочка – чтобы клиентом считался не бомж, случайно купивший единицу продукции, оговаривайте минимальный объем продаж либо прибыль, которую должен принести новый клиент в месяце.

С дебиторкой так же: если у тебя такой-то процент — ты получаешь ноль, такой-то процент — столько то, выше такого-то — столько-то.

Со спецзадачей мы уже проговорили ранее. При расчете спецзадачи вы создаете табличку, в ней два столбца. В левом столбце перечислены те задачи, которые стоят перед менеджером, их может быть одна, две, три, четыре, больше не рекомендую. Справа деньги в рублях, которые он получит при выполнении этой задачи. Мы все упрощаем, например, поставил в таких-то торговых точках такое-то оборудование, получи 5 000 рублей.

Расписали все бонусы?

Теперь, если память мне не изменяет, седьмой, заключительный шаг. Мы проигрываем несколько сценариев.

Сценарий при нормальном выполнении плана мы рассчитали. Теперь считаем состояние точки безубыточности: готова ли компания платить столько менеджерам.

Посчитали? Теперь считаем перевыполнение плана, когда у вас 120%, может быть 110%, 150% определите сами. Проигрываем несколько пограничных вариантов, 105% , 60% выполнения плана — готова ли компания столько платить, или вам нужно еще уменьшать оклады?

А при перевыполнении плана – не вылетите ли вы в трубу, отдавая продажникам слишком много от получаемой прибыли? Вот мы и прошли все семь шагов по расчету либо перерасчету заработной платы отдела продаж. Все базируется на точке безубыточности.

Считаете ли вы, что мотивация отдела продаж у вас в компании отвечает существующим задачам?

Недавно ко мне обратилась собственница бизнеса из Ростова-на-Дону.

В её компании сотрудники работали «на совесть», то есть, как захотят. Разные функции, схожая структура заработной платы.

До какого-то момента бизнес рос, потом остановился. Собственница поняла, что тормозит дело неправильная, а точнее, никакая денежная мотивация сотрудников.

Беда в том, что поняла она это не сразу, а перепробовав массу «фишек», «технологий», короче, бесполезных припарок, которые её бизнесу нужны были, как мёртвому в известной пословице.

Потеряв кучу времени и денег, она, в отчаянии, написала мне. Мы созвонились по скайпу (это называется бизнес-консультация) и определили, в чём проблема. Как вы уже догадались, нужно было создать мотивацию для сотрудников её компании.

Мы посидели 2 часа и сделали её. Проверили, произвели несколько расчётов — всё отлично. Собственница тогда говорит:

• У меня ещё один бизнес есть. Давай и для него мотивацию разработаем?

Разработали и для него.

Вот так, за 4 часа, по скайпу, человек решил проблему 2-х бизнесов, которая не давала развиваться на протяжении нескольких лет.

И вот что я думаю:

• а может ли быть такое, что и в вашем бизнесе сейчас бардак? Или всё ровненько, цветёт и колосится? А если не колосится, и всё-таки бардак — то из-за кривой мотивации сотрудников, или по каким-то другим причинам? А скорее всего, ситуация в вашем бизнесе уникальна, сложна и запутана, как гордиев узел.

Зачем гадать?

Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.

Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.

Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.

Результаты обескуражили.

Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.

96,6% - недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.

Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!

И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».

А ведь вопросы-то о том , как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.

Обычный, а не инопланетный.

И вот, мне в голову пришла идея дать вам возможность заполнить этот чек-лист самостоятельно.

А почему бы и нет? Вопросов всего 9. Ответить на них не займёт много времени.

Проверьте себя!

Нажмите на синюю таблетку и получите

ЧЕК-ЛИСТ С ЭЛЕМЕНТАРНЫМИ ВОПРОСАМИ

по маркетингу и продажам, на которые

НЕ МОГУТ ОТВЕТИТЬ

большинство собственников.

А вы сможете?

P.S. Внимание!

Уже скоро состоится:

P .P. S . Нравится статья?

Подписывайтесь на обновления , я обещаю постоянно радовать вас полезными и интересными постами.

Ваш Андрей Шишлянников.