Модели кадрового резерва

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Типологии кадрового резерва

Выделяется несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

• резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую;
• резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

• группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
• соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с кадровым резервом включают следующие стадии:

1. анализ потребности в кадровом резерве;
2. определение требований к резервистам;
3. выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
4. утверждение состава кадрового резерва;
5. Обучение резервистов;
6. Назначение резервистов.

В российской практике выделяют два основных подхода к работе с кадровым резервом:

1. Планирование преемственности . Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.
2. Работа с группой высокопотенциальных сотрудников (HiPo) . Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

1. обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);
2. мотивация сотрудников компании (грамотные и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Кадровый резерв" в других словарях:

Кадровый резерв - (Personnel reserve) — группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающей требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную… … Экономико-математический словарь

Группа работников: потенциально способных к руководящей деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Словарь бизнес… … Словарь бизнес-терминов

кадровый резерв - Группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающей требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Процесс создания… … Справочник технического переводчика

Кадровый резерв - 2. Кадровый резерв представляет собой специально сформированную группу перспективных граждан, обладающих необходимыми для замещения должностей профессиональными, деловыми, личностными и морально этическими качествами... Источник: Приказ… … Официальная терминология

Кадровый резерв Росимущества - 1.2. Кадровый резерв список федеральных государственных гражданских служащих центрального аппарата Росимущества (далее гражданские служащие) и граждан Российской Федерации (далее граждане), отвечающих установленным квалификационным требованиям… … Официальная терминология

Кадровый резерв Аппарата Центральной избирательной комиссии РФ - 2. Кадровый резерв это состав федеральных государственных гражданских служащих Аппарата ЦИК России (далее гражданские служащие) и граждан Российской Федерации, признанных созданной распоряжением Председателя ЦИК России конкурсной комиссией… … Официальная терминология

Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) программа государственного финансирования экспресс подготовки управленческих кадров для бизнеса, реализуемая в России с 1997 … Википедия

Общественное объединение «Молодёжное крыло „Жас Отан“ при Народно демократической партии „Нур Отан“» … Википедия

Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/21 августа 2012. Пока процесс обсуждения не завершён, статью можно попытаться улучшить, однако следует… … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (Президентская программа) программа государственного… … Википедия

Книги

• Справочник по управлению персоналом № 10 2014 , Отсутствует. «Справочник по управлению персоналом» – ежемесячный журнал российской HR-практики, лидер российского рынка изданий по управлению персоналом. Аудитория издания –руководители и специалисты…

На сегодняшний день в сфере обеспеченности хозсубъектов квалифицированными специалистами сложилась двойственная ситуация. С одной стороны, интерес соискателей к работе гораздо больше, чем объем вакантных должностей, которые могут предложить различные российские компании. С другой стороны, HR-специалистам достаточно сложно найти подходящих по всем критериям работников, поскольку действительно квалифицированных кадров меньше, чем малоопытных и непрофессиональных. Если же им это удается, велика вероятность, что, спустя время, подобный работник уволится, изжив себя на данном рабочем месте. Решить эти, а также другие проблемы поможет формирование кадрового резерва организации. Что оно дает управленцу, какие цели преследует, с чего начинается и как осуществляется на практике? Эти и другие вопросы рассмотрены далее.

Содержание понятия «кадровый резерв», актуальность и цели его формирования

В современных рыночных реалиях формирование кадрового резерва (далее – ФКР) является действенным инструментом своевременного решения вопроса качественного замещения вакантных должностей. Впрочем, многие управленцы все еще не знакомы не только с этим процессом, но и с самим термином «кадровый резерв».

Кадровый резерв — это отобранная в ходе специального оценивания группа менеджеров высшего и среднего звена, обладающих требующимися для реализации управленческой деятельности навыками и знаниями и целенаправленно подготовленных для грамотного выполнения вмененного им функционала в случае необходимости. Чаще всего, она формируется в крупных коммерческих организациях. Впрочем, многие некоммерческие и общественно-политические учреждения также применяют этот инструмент в решении кадровых вопросов.

К нему прибегают в следующих случаях:

• Бизнес-субъект успешно функционирует и развивается, создаются новые структурные подразделения и рабочие места. Наличие заранее отобранной команды компетентных управленцев позволит начать оперативную работу по завоеванию новых рыночных ниш и добиться в этом хороших результатов без расходования дополнительных временных и финансовых ресурсов на подходящих для этой работы кандидатов.
• В хозсубъекте, деятельность которого достаточно специфична, наблюдается текучесть кадров, вследствие чего многие должности долгое время остаются вакантными. Собственная команда специалистов позволит оперативно ликвидировать пробелы в штатном расписании и обеспечить бесперебойную работу.
• Компания нуждается в привлечении молодых и амбициозных работников. Найти таких бывает достаточно тяжело. Выходом из положения станет их отбор среди членов коллектива и спецподготовка.
• Рыночная ниша, в которой функционирует организация, достаточно изменчива и требует оперативного реагирования. Обеспечить его может собственная команда грамотных специалистов.

Целевая направленность ФКР следующая:

• Создание и поддерживание положительного имиджа компании;
• Предупреждение возникновения кризисной ситуации, являющейся следствием увольнения руководящей штатной единицы;
• Оперативное обеспечение бизнес-субъекта высокопрофессиональными и результативными сотрудниками, готовыми работать на реализацию определенной внутренней стратегии;
• Мотивация потенциальных профессиональных управленцев, повышение их ответственности и лояльности к компании;
• Минимизация расходов на оценивание и облучение нового сотрудника.

Принципы формирования кадрового резерва, его классификация

Как и любое другое важное решение, касающееся штата сотрудников, ФКР осуществляется с соблюдением таких принципов:

Классифицируют кадровый резерв следующим образом:

1. С учетом подхода к его формированию – внешний и внутренний.

Внутренний резерв набирается из членов коллектива бизнес-субъекта. В свою очередь, он делится на:

• запас ключевых специалистов (высокопрофессиональных работников с уникальными знаниями и навыками, способными к руководству и профессиональному росту в горизонтальном векторе);
• административный резерв – подчиненные, способные продемонстрировать рост в вертикальном направлении;
• оперативный – подготовленные руководители, способные незамедлительно приступить к своим обязанностям;
• стратегический – потенциальные руководители.

Внешний резерв формируют перспективные практиканты, выпустившиеся из профильных учебных заведений, подходящие соискатели, по разным причинам не попавшие на собеседование, работники сторонних компаний, показавшие блестящие результаты в ходе мониторинга их достижений и карьерного роста.

Преимущества первого вида:

• лучшая осведомленность отобранной штатной единицы о деятельности компании, ее организационно-правовой формой, культурой;
• налаженные социальные и рабочие связи между членами коллектива и попавшим в резерв подчиненным;
• лояльность резервиста к компании-нанимателю.

Недостатком является ограниченная штатом хозсубъекта вариативность выбора подчиненных в резерв.

Широкие границы выбора характерны для второго вида резерва, то есть внешнего. Это является его неоспоримым преимуществом. Отрицательной чертой является длительная адаптация субъекта к условиям компании, значительные расходы на его отбор и оценивание.

1. В зависимости от вида деятельности – резерв развития и функционирования.

Сотрудники, включенные в состав резерва развития, проходят подготовку, обусловленную наличием перспективных изменений в деятельности хозсубъекта (производственной диверсификацией, запуском новых товаров, внедрением инновационных технологий).

Функциональный запас составляют работники, которым вменена обязанность обеспечивать эффективное функционирование бизнес-субъекта в дальнейшем.

1. В зависимости от времени привлечения к работе – группы А (основная) и В (стратегическая, участники которой будут привлечены к выполнению обязанностей в ближайшие 12-36 мес.).

Алгоритм формирования резерва кадров

Результативное и эффективное ФКР имеет определенную последовательность, подразумевающую следующие этапы.

1. Определение необходимости в кадровом запасе.

Подготовительный этап, на котором выявляется:

1. Подбор сотрудников, составляющих резерв

Этап подразумевает реализацию следующих взаимодополняемых процедур:

• ознакомление с информацией из документальных источников (личных дел подчиненных, их автобиографий, характеристик и резюме, аттестационных сертификатов и т.п.);
• личная беседа с потенциальным резервистом для уточнения возникших вопросов;
• моделирование различных ситуация и наблюдение за поведением в них штатной единицы;
• оценивание рабочих итогов (эффективности работы и ее качества, индикаторов работы вверенного подчиненному подразделения) за определенный срок (на практике, в качестве него выбираются предыдущий и текущий года);
• сравнение соответствия качеств работника должностным требованиям.

Так, отбор сотрудников в резерв начинается с собеседования, проводимого, чаще всего, сотрудником кадровой службы совместно с непосредственным начальником работника. В ходе него определяются:

• стремления подчиненного работать на управленческой должности;
• наличие у него соответствующих навыков (планирования, оперативного решения проблем, обнаружения и использования резервов), его подготовленность и образованность.

Желательно работника заранее проинформировать об интервью и обо всех требованиях, которые будут предъявляться к нему.

Если потребуется, к беседе могут привлекаться иные члены коллектива, с которыми у опрашиваемого, в процессе его работы в компании, были налажены рабочие и социальные связи.

В ходе определения его перспективности следует учитывать срок, оставшийся ему до пенсии, стаж и состояние здоровья, скрытый потенциал.

Среди важных критериев, которые учитываются при формировании системы качеств подчиненного, необходимо выделить основные:

• его мотивированность, заинтересованность в решении рабочих вопросов и устранении конфликтов внутри коллектива, умение творчески мыслить и рисковать в пределах разумного;
• компетентность, управленческие способности (полученное образование, практические навыки, стаж, гибкость, самостоятельность);
• индивидуальные человеческие качества и имеющиеся возможности (отзывчивость, эмоциональная устойчивость, внимательность коммуникабельность, тактичность).

На практике, этап завершает различного рода оценка запасных сотрудников. Набор методик и инструментарий оценивания обширны и применяются в зависимости от поставленных задач, а также имеющегося бюджета. Наиболее востребованными являются:

• психологическое ;
• центр оценки.

Тестирование проводится дистанционно, что обуславливает наличие таких преимуществ:

• работники принимают в нем участие в удобное для них время;
• пройти тестирование одновременно может большое количество подчиненных;
• весьма результативная и доступная методика.

На практике применяется после прохождения кадрами всех стадий оценки. В ходе него моделируются различные рабочие ситуации, что позволяет глубинно оценить действия кандидатов в резерв сотрудников и продемонстрировать имеющийся у них уровень развития компетенций. Он существует с 1954 года. Впервые его включила в свою исследовательскую программу корпорация AT&T. Спустя некоторое время центры оценки стали неотъемлемой частью практики управления работниками.

Проведение ассессмента регламентируется стандартами. Они разработаны во многих странах, таких, как Великобритания, Германия, ЮАР. Национальный стандарт имеется и в России. Его приняли в 2013 г.

Ассессмент-центр – достаточно востребованный метод оценки персонала, позволяющий подбирать оптимальных кандидатов на те или иные должности, продумывать программы повышения их квалификации, обеспечивать им карьерный рост, формировать действенную систему мотиваторов.

1. Формирование списка кадрового резерва

После оценивания каждого отобранного сотрудника и их сравнения формируется предварительный резервный список. Для оптимизации кадровой работы он должен включать две такие части:

1. Перечень работников, включенных в оперативный резерв. Они отобраны для замещения ключевых должностей и готовы начать работу либо незамедлительно, либо в скором времени (в ближайший месяц-квартал).
2. Круг лиц, составляющих стратегический запас. В основном, это – молодые профессионалы, наделенные задатками лидеров, которые смогут занимать руководящие должности через несколько лет.

Одно и то же лицо может быть внесено в оба списка сразу.

Для того, чтобы избежать формального подхода к составлению списка, в процессе следует придерживаться таких требований:

• замещаемые должности определяются согласно внутренней номенклатуре должностей и штатному расписанию и распределяются с учетом иерархии управленческих уровней;
• обязательно указывается личная информация штатной единицы (начиная с ее Ф.И.О. и заканчивая наличием ученого звания);
• должно быть указано точное время нахождения в резерве (дата зачисления в него);
• желательно отметить результаты оценки профессиональных, деловых и личных качеств подчиненного, а также его потенциала; на практике также в документе фиксируются рекомендации и предложения по его самосовершенствованию;

Список составляется работниками кадровой службы на несколько лет (в идеале – 24 месяца) при взаимодействии с руководством структурных подразделений, после чего утверждается соответствующим приказом управленца компании.

Руководитель хозсубъекта вправе на свое усмотрение, вычеркнуть из списка неугодного кандидата, если посчитает, что тот не подходит по каким-либо критериям.

По мере необходимости, а также по истечении указанного в списке периода, состав резерва кадров пересматривается и корректируется с учетом вышеприведенного алгоритма действий.

1. Спецподготовка отобранных кадров

На формировании списка ВКР не заканчивается. На практике часто требуется дальнейшая подготовка и даже обучение отобранных сотрудников. Для этого подбираются оптимальные методики, среди которых выделяют:

• персональное обучение под кураторством действующего начальника;
• стажировка в должности в компании-работодателе или стороннем бизнес-субъекте;
• прохождение курсов переподготовки или в профильном учебном заведении;
• производственная практика.

В зависимости от уровня охвата различают такие подготовительные программы:

• общие – обучение управленческим навыкам, обновление теоретической базы;
• специальная – обучение, создаваемое отдельно для каждой сферы деятельности, в которых функционируют работники;
• персональная – обучение, рассчитанное на конкретного работника. учитывающее его особенности, имеющуюся теоретическую базу.

В рамках персональной подготовки сотруднику пр6едлагаются такие формы работы:

• прохождение курсов ;
• получение допобразования;
• посещение лекций, семинаров, вебинаров, тренингов, других обучающих мероприятий;
• профессиональная стажировка.

Положение о формировании резерва кадров

В идеале, основные направления работы с каровым резервом должны регламентироваться специальным внутренним Положением.

Традиционно он включает такие разделы:

1. Общий, где приводится перечень вопросов, регулируемых документом, а также перечисляются главные задачи работы с запасом, указывается, что такое резерв, суть работы с ним, решаемые посредством его формирования вопросы, источники отбора кадров в резерв.
2. Порядок образования резерва – устанавливает методологию создания резерва сотрудников в бизнес-субъекте.
3. Методическая организация работы по созданию резерва.

В нем должны найти отражение следующие вопросы:

• Расчёт резерва.
• Отбор и оценка претендентов.
• Анализ итогов оценки. Если они отрицательные, должно последовать исключение из резерва либо направление на допподготовку; если положительные – ходатайство о выдвижении на должность, если она вакантна.
• Разработка и апробация программ подготовки кадров, находящихся в резерве.

Кроме этого, Положение может содержать всевозможные приложения (перечень прав и обязанностей стажера, требуемых для формирования личного дела подчиненного документов и т.д.).

Выгоды от формирования кадрового резерва

Преимуществ работы с кадровым резервом несколько.

Во-первых, это финансовая выгода, обусловленная минимизацией расходов на подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников.

Во-вторых, существенная временная экономия, поскольку вакантные должности закрываются достаточно оперативно.

В-третьих, гарантированное наличие квалифицированного персонала, отобранного и обученного по программе, учитывающей специфику конкретного бизнес-субъекта.

В-четвертых, оказание содействия в карьерном росте подчиненных, за счет чего достигается их лояльность к нанимателю и снижение текучести кадров – трудящиеся не хотят увольняться из компании, сулящей подобные перспективы.

В-пятых, гарантия конкурентоспособности и стабильности бизнес-субъекта. увеличение продуктивности и результативности его деятельности.

Примеры кадрового резерва

Молодёжный кадровый резерв

Состоит из инициативных и перспективных студентов ВУЗов, применяющих полученные знания и навыки на практике с целью улучшения экономической ситуации на микро- и макроуровнях. Им дается возможность посещать различные мероприятия (тренинги, конференции, мастер-классы и прочие) с целью аккумулирования интеллектуальных навыков, а также стажироваться в органах госвласти, банковских учреждениях, иных государственных и негосударственных структурах. Это позволяет в сжатые сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Государственный резерв

В него также входят одаренные молодые россияне, но они находятся под полным патронажем Администрации и непосредственно Президента РФ. Он не менее перспективен и позволяет сформировать профессиональную команду профессионалов. Перечень качеств и навыков зависит от вакансии и законодательства.

Кадровый резерв гражданских служащих

Его формирование регламентируется профильным ФЗ № 79 от 27.07.2004 г. В ходе него особое внимание уделяется соблюдению демократических принципов назначения на должность субъекта (в зависимости от его качеств, а не личной симпатии), своевременной кадровой ротации, стимулированию карьерного роста управленческого персонала, беспристрастному оцениванию его работы.

Правительственный резерв

Его составляют креативные, мотивированные профессионалы, имеющие четкую гражданскую позицию и обладающие иными положительными характеристиками, способные работать в региональных госаппаратах управления, либо в Правительстве.

Подытоживая вышенаписанное, можно уверенно заявить, что кадровые резервы — это высокоэффективный и достаточно доступный инструмент управления штатом подчиненных, позволяющий оперативно решать разноуровневые кадровые вопросы и успешно реализовывать кадровую политику. Работа с кадровым резервом нацелена на удовлетворение множества тактических и стратегических потребностей бизнес-субъекта.

Российский бизнес «войну за таланты» предпочитает вести за счет поиска и привлечения квалифицированных специалистов с рынка труда. Инвестиции в подбор персонала, развитие HR-бренда в некоторых компаниях преобладают над затратами по удержанию и развитию имеющегося персонала. Если в ситуации экономического роста конкуренция за талантливых сотрудников определялась размером предлагаемого компенсационного пакета, то сейчас, возможности «перекупать» кадры у конкурентов значительно сократились. Закрывать вакансии становится все сложнее: на фоне сокращения численности трудоспособного населения, растет доля квалифицированных специалистов, относящих себя к категории «самозанятых» или «фрилансеров». Близок уже тот день, когда «рейды» и «сражения» за таланты перейдут с рынка труда в тыл, на территорию самого предприятия. Тогда бизнесу потребуется внутренняя система подготовки и развития сотрудников. Купить и инсталлировать ее как производственный модуль не получится: на ее создание требуется время. Чтобы быть готовым к будущим вызовам, компаниям начинать строить такую систему нужно уже сейчас.

Целенаправленная подготовка высокоэффективных руководителей, знающих особенности работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании – необходимое условие функционирования современной организации.

Несмотря на то, что кадровый резерв только один из элементов цикла управления талантами , он выполняет сразу несколько важных HR-функций. Наличие кадрового резерва на предприятии не только снижает кадровые риски, способствует бесперебойному функционированию компании и развитию бизнеса в условиях дефицита кадров на рынке труда, но и повышает лояльность, вовлеченность и уровень мотивации персонала.

Формирование кадрового резерва начинается с определения списка ключевых должностей. Ключевые должности – это должности, оказывающие особое влияние бизнес- результаты компании. Сотрудник, занимающий эту должность, обладает рядом ценных компетенций и имеет значительное влияние на достижение целей предприятия. Как правило, найти замену на рынке труда в короткие сроки такому сотруднику бывает сложно или невозможно.

Включение в кадровый резерв на такие должности подразумевает наличие у кандидатов определенных личностных качеств и соблюдение формальной процедуры. Кадровый резерв – это сотрудники с высоким потенциалом, обладающие нужными деловыми качествами и компетенциями, прошедшие необходимую профессиональную подготовку и способные в краткосрочной перспективе занять позицию на ключевой должности.

Кадровый резерв называют еще пулом талантов или «Talent pool» . Создают пулы талантов, чтобы опережать потребность в сотрудниках нужной квалификации в соответствии с прогнозируемой ротацией и стратегическими планами предприятия. Кадровый резерв действует как HR-конвейер, так как подразумевает заблаговременную подготовку специалистов, которые наилучшим образом отвечают потребностям предприятия.

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание» свежих знаний и обновление коллектива.

Благодаря новым технологиям, создание кадрового резерва требует значительно меньше ресурсов. Эта работа состоит из выявления высокопотенциальных сотрудников, оценки их сильных и слабых сторон, а также необходимых компетенций для занятия ключевой должности. Кадровый резерв – это часть HR-стратегии компании в области управления талантами, которая реализуется последовательностью шагов:

Таким образом, кадровый резерв – один из элементов стратегии «управления талантами» в компании, которая является проекцией общей бизнес-стратегии.

ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Принципы выделения ключевых должностей:

критичность позиции - высокое влияние на бизнес-результаты;

кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;

Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:

оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;

проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);

учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;

Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.

Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:

подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;

корпоративные компетенции (общие для компании);

профессиональные компетенции и необходимые навыки;

поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);

формальные и специальные требования.

В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.

Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.

При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.

Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата.

Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.

Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.

Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва.

В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками.

Наряду с этим, хорошим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду ротация кандидатов по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение оцениваемого сотрудника к работе в инновационной проектной группе.

По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником.

Таким образом, понятия «потенциал», «компетенции» и «талант» переходят в область измеряемых величин. При наличии автоматизированного инструмента, появляется возможность полноценно управлять процессом выявления и развития талантов.

Автоматизация оценки персонала и управления кадровым резервом

Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности.

Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п.

Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки:

получение опыта на рабочем месте;

поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника;

участие в развивающих проектах;

работа с наставником ;

временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п.

На протяжении этого этапа важно проводить мониторинг эффективности подготовки и своевременную корректировку программы. Развивайте ваших талантливых сотрудников так, чтобы их потенциал мог быть использован в соответствии с потребностями вашего бизнеса.

Обычно программа подготовки рассчитана на год.

Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе:

оценка производственных результатов каждого резервиста;

изменение профессиональных и управленческих компетенций в сравнении с показателями при отборе;

результаты проектной работы.

По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв.

При наличии целевых вакансий:

рассмотрение кандидатов из успешных резервистов;

мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность.

При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании.

Методы удержания:

поручение руководства каким-либо проектом;

надбавка к заработной плате;

предоставление дополнительных льгот;

назначение наставником для менее опытных сотрудников;

временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например.

Достаточно сильной формой удержания резервистов могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания, в том числе включение в кадровый резерв на другие ключевые должности.

Также мотивирующее влияние оказывает поддержка руководства, встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих и стратегических задач.

Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Автоматизация описанных выше процессов позволяет сделать ее регулярной, прозрачной, легко контролируемой и низкозатратной. Автоматизированная система «ТопФактор: Управление талантами» на базе 1С позволяет проводить:

расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;

управление кадровым резервом предприятия;

выявление высокоэффективных сотрудников;

формирование планов преемственности;

повышение квалификации сотрудников предприятия через индивидуальные планы развития.

Высокопотенциальные, талантливые сотрудники являются определяющим условием успеха на рынке. Задача бизнес-лидеров заключается не только в выявлении таких сотрудников, создании условий для раскрытия их потенциала, но и включение их в процесс подготовки новичков.

Эффективность сотрудника, его мотивация, вовлеченность и лояльность, в конечном итоге, определяется условиями, которые создает для него компания. Движущими мотивами для таких людей выступают стремление к профессиональному развитию и самореализации, выполнению сложных задач и самостоятельности в принятии решений. Обеспечить это возможно только за счет согласованного управления талантами, что является необходимым условием реализации стратегических целей для любого предприятия.

Группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой , проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997-2000 гг.

Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний .

Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий включает следующие этапы:

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

– анализа рынка труда в регионе;

– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

– анализа ценности данной позиции для предприятия;

– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.

4. проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

♦ Топ-менеджеры

♦ Менеджеры среднего звена

♦ Узконаправленные и редкие специалисты

♦ Вспомогательные рабочие

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?

Раскрытие сути понятия

Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.

Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.

Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.

Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.

Цели

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

1. Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
2. Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
4. Поддерживание положительной репутации работодателя.
5. Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.

Программа работы

Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:

1. Определение должностей, пребывающих в зоне риска, - совершается при помощи конкретных мероприятий, к примеру: рассмотрения рынка труда в районе; оценки численности претендентов для занятия освободившихся должностей; разбора значения данной позиции для компании; оценки протекающей ситуации с персоналом на участке.
2. Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он удачно справлялся с установленными перед ним заданиями. Традиционно проводится и после разбора данных выводится спецпрофиль, которому обязана соответствовать кандидатура на вакансию.
3. Оценка и дальнейший подбор претендентов - ведутся с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время.
4. Организация персональных планов развития - ведётся с учётом наличествующих потребностей и стратегии компании. Данная мера может помочь резервисту распределить кратковременные ресурсы и осмыслить, как достигнуть установленной цели. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел развить конкретно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
5. Назначение на новое место.

Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.

Технология работы

Существует некоторое количество источников информации:

• интервью при приёме на службу, где предоставляется основное понятие о кадровом резерве, основах и вероятных путях карьерного становления;
• информационный листок компании, в котором информируется о вакантных должностях, требованиях к претендентам, о том, на какое время назначен конкурс в кадровый резерв;
• персональное консультирование;
• во всех подразделениях имеется Положение о кадровом резерве, доступное для всех сотрудников.

Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.

Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:

1. Общие положения, где указываются регулируемые вопросы Положением, предопределяются главные установки работы с запасом сотрудников. Также приводятся разъяснения главных задач системы работы с запасом сотрудников, а в частности:
   - что такое резерв сотрудников;
   - суть системы работы с резервным штатом;
   - какие вопросы разрешает факт резерва работников;
   - для чего нужно проектирование резерва кадров;
   - какие источники организации резерва сотрудников.
2. Порядок образования. Данным разделом устанавливает, как и на основе какого подхода создаётся резерв сотрудников в организации.
3. Организация непосредственной деятельности.

Предусматриваются основные задачи:

• Расчёт резерва сотрудников.
• Обозначение претендентов.
• Оценка претендентов.
• Разбирание итогов оценки претендентов в резерв.
• Организация резерва сотрудников и установление перечня начальством компании.
• Создание и внедрение программ для подготовок резерва.
• по сотрудникам: характеристика, доклады о выполнении поручений, экспертная расценка; анализ итогов оценки. Результаты: отрицательная оценка - выключение из резерва, потребуется дополнительная подготовленность - планирование персональной подготовки, позитивная - установление решения о выдвижении на вышестоящий пост.

Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.

При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:

• Опыт работы по профессии.
• Профессиональная характеристика от конкретного начальника, которая включает оценку итогов деятельности, качества службы, уровня мастерства и компетентности работника, обрисовывает его действия в критические моменты.
• Рекомендации сослуживцев, которые охарактеризовывают коммуникативные данные лица, степень авторитетности у служащих.
• Проведение различных психологических тестирований с целями установления возможных способностей: организаторских предрасположенностей, нервно-психической и эмоциональной стойкости, данных к лидерству, скрытых вероятных потенциалов, стрессоустойчивости и прочих. Результаты подобных исследований самым прямым образом влияют на определение личных и профессиональных качеств претендента на место.

При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.

Основные принципы

Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:

• актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;
• соответствии кандидатов должности и типу резерва - в конкретной должности;
• высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.

Положительные стороны

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

• финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
• экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
• высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
• содействие и продвижение собственного персонала - политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
• более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
• специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
• перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
• повышение продуктивности и результативности.

Молодёжный резерв

МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.

Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Понятие государственного резерва

Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.

Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.

Особенности резерва на гражданской службе

Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.

Муниципальный резерв

Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.

Основные приоритетные направленности образования резерва:

• назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;
• способствование продвижению по служебной лестнице;
• работа по повышению квалификационных качеств;
• создание профессионального резерва и его действенное внедрение;
• оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;
• использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.

Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.

Особенности резерва правительства

Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.

Заключение

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.

Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.