Важным открытием в области организационного поведения в конце XX в., было появление концепции развивающейся организации.

Стало ясно, что организации, так же как и люди, рождаются, растут и умирают. При этом на разных стадиях жизненного цикла существенно меняются цели и средства, изменяется и само организационное поведение. Методы управления людьми, эффективные на одних этапах развития, становятся неэффективными и даже вредными на других этапах. Организационное поведение стало изучать не только статичное состояние организаций, но и их динамику.

Появление подобной концепции привело к динамичному подходу к другим проблемам организационного поведения. В частности, было выявлено, что изучение переходных процессов в организации обладает не меньшей важностью, чем исследование стационарного состояния. В менеджменте персонала актуализировалась проблема адаптации - приспособления человека к новым условиям.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Адаптация - это и социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором индивид и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Средняя продолжительность жизни организации в развитых странах составляет примерно 30 лет. Это много больше, чем средняя продолжительность трудоспособного возраста. При этом наибольший интерес для организационного поведения представляет производственная адаптация.

Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда. Причины изменения условий трудовой деятельности, требующие адаптации, многообразны: поступление на новое место, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение рациональных форм организации труда, его оплаты и т.д. .

Организационная адаптация представляет собой часть процесса трудовой социализации, в который вовлечен работник в течение большей части его жизни, приспосабливаясь к постоянно и быстро меняющимся условиям трудовой деятельности.

Технологические инновации требуют от работающего человека готовности к неоднократной смене в течение его трудовой жизни специальности, полученной в учебном заведении, и места работы. Этот процесс в конкретных условиях организации имеет две стороны. Одна из них, субъективная, связана с внутриличностными процессами, переживаемыми новыми работниками. Другая, организационная, - представляет собой целенаправленные реакции менеджмента на трудовое поведение в течение периода приспособления.

Таким образом, процесс организационной адаптации - это, по существу, процесс социального взаимодействия двух субъектов: нового сотрудника и организации в лице службы управления персоналом, непосредственного руководителя и первичной группы. Предмет этого взаимодействия - личность работника, точнее, те ее элементы, которые имеют непосредственное отношение к трудовой деятельности. При успешном завершении адаптационного периода эти элементы могут претерпеть определенные изменения в сторону общеорганизационных и групповых норм, регулирующих поведение персонала. Другими словами, организационная адаптация - это процесс взаимного приспособления двух субъектов поведения - работника и организации - на начальной стадии работы.

Важный с точки зрения содержания этого процесса момент - тот факт, что сотрудниками организаций (рабочими, служащими, менеджерами) впервые становятся, как правило, в возрасте 20 лет и старше, т.е. когда они уже отчасти или же полностью сформировались как социальные личности со всем комплексом характеристик, обусловливающих индивидуальные черты поведенческой активности. В частности, сформировались их представления о себе как работнике и об организации как месте работы и реализации личных потребностей и интересов. В течение последующей трудовой жизни в силу известных закономерностей психосоциального развития поведенческие стандарты становятся более жесткими, что затрудняет их преобразование, если такая необходимость возникает.

В связи с этим приобретение навыков организационного поведения на первом или другом, новом, месте работы требует и занимает известное время, необходимое, во-первых, для большего или меньшего изменения привычных стереотипов восприятия и шаблонов поведения и, во-вторых, для приобретения и использования навыков эффективной трудовой деятельности на данном рабочем месте в конкретной организации (рис. 4.1).

Рис. 4.1.

Поведение конкретного сотрудника в организации - результат его приспособления к тем особым социально-психологическим условиям трудовой деятельности, которые отличают данную организацию от других, ей подобных.

В адаптационном аспекте организационное поведение можно определить как поведение человека, преобразованное в результате работы в данной организации в течение определенного периода времени, приспособленное к ее требованиям и реализуемое в процессе выполнения трудовых функций на своем рабочем месте, взаимодействия и общения с другими сотрудниками. Другими словами, организационное поведение представляет собой комплекс поведенческих шаблонов, являющихся частью данной организационной культуры, обеспечивающих в основном бесконфликтное участие в совместной трудовой деятельности, как на уровне первичной группы, так и на более высоких уровнях организационной иерархии (рис. 4.2).

Из того, что организационное поведение можно рассматривать как поведение человека в конкретной организации в процессе выполнения трудовых функций, обусловленное принадлежностью к числу сотрудников, следует, что содержание процесса адаптации заключается в приобретении навыков организационного поведения, обеспечивающих психологически комфортную трудовую деятельность в условиях конкретной организации.

Рис. 4.2.

Более глубокий анализ процесса организационной адаптации личности обнаруживает в нем, по крайней мере, четыре составляющие (рис. 4.3):

• 1) психофизиологическую, заключающуюся в приспособлении организма и психики к физическим воздействиям новых условий труда, связанных с особенностями производственного процесса, рабочего помещения и места, возможностью питания, санитарно-гигиеническими удобствами и т.п.;
• 2) социально-психологическую, состоящую в социальных контактах, взаимодействиях и постепенном «врастании» в систему социальных отношений первичной трудовой группы;
• 3) профессиональную, включающую приобретение специальных знаний и освоение необходимых трудовых навыков;
• 4) организационную, состоящую в четком понимании работником своей социальной позиции, роли и статуса в данном подразделении, в более крупной организационной подсистеме, наконец, в организации в целом, в ознакомлении с формальными и неформальными каналами коммуникации и механизмами принятия решений и управления с усвоением ценностей и норм корпоративной культуры. Сюда же следует отнести освоение действующих в организации механизмов и форм материального и нематериального стимулирования трудовой активности.

Рис. 4.3.

Организационная адаптация для большинства организаций выступает в качестве одной из наиболее болезненных проблем управления. Об этом говорят высокие значения показателей текучести персонала и статистика, отражающая зависимость числа увольнений от стажа работы на новом месте. К сожалению, эти сведения говорят и о том, что наиболее высокое число увольнений приходится на первые три месяца работы. В связи с этим многие менеджеры по персоналу считают три месяца сроком, достаточным для завершения процесса организационной адаптации.

С этим едва ли можно согласиться, поскольку продолжительность адаптационного периода в силу сложности этого процесса зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет один-три года, а три месяца - это скорее предпосылка того, что работник проработает еще несколько месяцев. Основная причина увольнений связана с несовпадением обещаний, данных работнику при найме, и ожиданий с реальными условиями труда, являющимися частью его субъективного, идеального «образа организации» .

Понимание масштабов потерь, связанных с высокой текучестью персонала, заставляет руководство уделять организационной адаптации повышенное внимание. В противном случае нужно смириться с неоправданно высокими затратами на заполнение вакансий.

Профессиональная адаптация - постепенное совершенствование трудовых способностей работника: -профессиональных навыков; -дополнительных знаний; -навыков сотрудничества и т.п. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Сложность профессиональной адаптации зависит от следующих факторов: - широты и разнообразия деятельности; - интереса к ней; -содержания труда; -влияния профессиональной среды; - индивидуально -психологических свойств личности. Организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре. Сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами. Поэтому первое задание должно быть не слишком сложным, чтобы новичок сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение. В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах: - спокойно оглядеться; -понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя; -не участвовать в конфликтах; -найти наставника; -четко соблюдать субординацию; -выбрать правильный тон и форму общения с окружающими; -как можно больше спрашивать и уточнять; -выполнять работу квалифицированно и своевременно. Исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода

Вопрос 24 Оценка персонала: цели, взаимосвязь с другими кадровыми технологиями, факторы, влияющие на эффективность работы персонала .

Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация – это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как "аттестация" не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе: - подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

В ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании; - в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы; - обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения; - перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей; - формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника; - увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации. Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы: - результативность труда; - профессиональное поведение; - личностные качества. Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал. Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития. Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Цели оценки для компании: - Компенсационные изменения; - Консультирование, развитие карьеры; - Обучение и организационное развитие; - Продвижение; - HR-планирование; - Понижение, сокращение; - Валидизация техники отбора.

Цели оценки для сотрудника: - Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное; - Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают; - Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Таким образом, оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Она необходима на всех этапах деятельности по управлению персоналом

25 ВОПРОС Методы оценки персонала Существует множество различных методов оценки:Аттестация – комплексный метод оценки персонала, использующий различные методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека. Биографический - анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик. Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных. Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой). Анкетирование - оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку, анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант. Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Наблюдатель фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. Метод «360 градусов» - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьировать, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. Также зачастую используется оценка сотрудника клиентами. Ассессмент–центр , или Центр оценки персонала (ЦО) – комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщенную и утонченную характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода – в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявлялись бы его профессионально важные качества и компетенции. Ранжирование - сравнение между собой сотрудников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов. Рейтинг , или метод сравнения - оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, который должен выполнить аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятия решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7 – балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях. Метод инцидентов - Сравниваются только достижения и поступки сотрудников за отчетный период. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать. Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение. Оценка по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника. Метод независимых судей - независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа. Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника.
Аттестуемого по выделенным критериям оценивают эксперты. Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и/или минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно оценки этих экспертов пересмотреть. Необходимо провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования. Состав экспертов определяется методикой аттестации.
В качестве экспертов могут выступать: непосредственный руководитель данного сотрудника, а также его «внешние» и «внутренние» клиенты.
«Внешний» клиент – физические лица, работающие в организациях партнёров, заказчиков Холдинга, которые принимают, оценивают, потребляют результаты работы работника, подлежащего аттестации.
«Внутренний» клиент – сотрудники Холдинга, которые принимают, оценивают, потребляют результаты работы работника, подлежащего аттестации. Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).Деловая игра - проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и т.д.) и оценке способности работы в малой группе.Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации.
«Кейс» - деловая задача, проблемная ситуация. Это изложение в повествовательной и/ или табличной форме набора фактов о конкретной ситуации на реальном предприятии.
Аттестуемый должен определить проблему, выбрать релевантную (значимую) информацию, структурировать ее для четкой характеристики рассматриваемой проблемы, сформулировать возможные пути ее решения, выбрать и обосновать конкретное решение. Анализ достижения целей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при проведении итогов.Оценка на основе моделей компетенций - модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенции – основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям. Выбор того или иного метода осуществляется в зависимости от целей и задач, а также от специфики бизнес-процессов и категории оцениваемых специалистов.

Формирование рыночных отношений в социально-трудовой сфере происходит в России на фоне структурных преобразований, затрагивающих все сегменты и сектора экономики. Серьезные изменения произошли в отраслевом распределении рабочей силы, мотивационном распределении заработной платы в денежных доходах населения и выборе сферы деятельности, количественно-качественной дифференциации рабочих мест по условиям занятости, трудовой мобильности, профессионально-квалификационном уровне, взаимодействии органов государственного регулирования рынка с предприятиями-работодателями и теневым сектором занятости. В качестве общей тенденции, проявляющейся во всех направлениях, можно назвать снижение степени и эффективности проводимой государственной политики на рынке труда, потерю не только управляемости процессом становления новых трудовых отношений, но и резкое снижение информированности о тенденциях в экономике и в сфере занятости. Следствием такого положения является возникновение ряда проблем, блокирующих антикризисную экономическую политику государства .

Одним из основных признаков современной индустриализации общества становится приоритетное внимание к персоналу — ведущему фактору производства, резерву экономического роста и конкурентоспособности. Существовавшая ранее государственная система повышения квалификации и переподготовки кадров не смогла стать внутрифирменной, хотя частичное участие в решении этой проблемы принимают высшие и средние профессионально-образовательные учреждения.

В современном меняющемся мире, где природные ресурсы, технологии и капитал перемещаются очень быстро и обладают высокой возможностью быть скопированными, на первую позицию выходят социальные системы, и, прежде всего, система управления человеческими ресурсами.

Инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются во всем мире как одна из выгодных форм вложений капитала, приносят национальной экономике наибольший доход и способствуют ее росту. Они определяют восприимчивость общества к новым знаниям и технологиям, создают мотивацию к развитию и прогрессу.

В современных социально-экономических условиях ведения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, сопровождающихся значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации персонала еще больше возрастает. Численность экономически активного населения к концу сентября 2007г. составила 75,0 млн. человек (около 52% от общей численности населения страны). Преобладающая часть занятого населения сосредоточена в крупных и средних организациях. В августе 2007г. на них работало 38,5 млн. человек, или 54,2% общей численности занятых .

Характерные для современной рыночной экономики явления, такие как: реструктуризация производства, ликвидация и банкротство предприятий, рост количества малых предприятий и частного предпринимательства также подчеркивают актуальность адаптационных технологий. На 1 апреля 2007 г. число зарегистрированных малых предприятий составило 1131,5 тысяч. Это на 9,5% выше, чем по состоянию на 1 апреля 2006 г. В январе-марте 2007 г. по сравнению с январем-мартом 2006 г. малые предприятия обеспечили на 597,0 тысяч больше постоянных рабочих мест .

По состоянию на сентябрь 2008 г. статистика занятости в г. Москве выглядит следующим образом :

Численность занятых в экономике г. Москвы в 2007 — 2008 г.г. (на конец сентября; тыс. человек)

Из приведенной таблицы видно, что занятость в негосударственном секторе экономики намного превышает занятость в государственном секторе, к тому же, занятость в малом бизнесе составляет почти ¼ от общей занятости.

Структуру российского малого бизнеса составляют преимущественно торговые точки (около 65%), в то время как приоритетным направлением в данной сфере является создание малых предприятий, ориентированных на производственную и научную деятельность. Больше всего нарушений трудового кодекса происходит именно в этом секторе экономики.

Так, требования ТК РФ в отношении продолжительности рабочей недели чаще выполняются в производственной сфере, нарушаются — в торговле, где фактически рабочая неделя превышает установленный законом норматив в среднем на 5,25 часов. Установлены факты нарушения требований трудового законодательства, предъявляемых к оформлению трудовых правоотношений: 1) на каждом пятом предприятии соглашения о найме на работу производятся в устной форме; 2) на каждом четвертом малом предприятии используется бесконтрактный найм, письменно оформленный только приказом о зачислении. Согласно ТК РФ еще одно необходимое условие — обязанность работодателя обеспечить охрану труда на предприятии, — отсутствие которого в трудовом договоре приводит к тому, что он не может считаться заключенным. Большинство трудовых договоров, заключаемых с работниками, в результате являются юридически некорректными. Таким образом, трудовые отношения в российском малом бизнесе находятся преимущественно вне правового регулирования, диалог между нанимателем и нанимаемым пронизан личностными моментами, условия труда довольно жесткие, но работники с этим мирятся . Это связано с нестабильностью бизнеса и, как следствие — отсутствие гарантий для персонала, возможность манипулировать персоналом в интересах работодателя.

В сложившейся ситуации нужно обратить внимание на необходимость адаптации именно к малому бизнесу, ведь многие бросают это дело.

Необходимость применения адаптационных технологий в современной экономической жизни обусловлена еще и таким явлением, как миграция. В условиях нехватки кадров Россия вынуждена принимать работников из Белоруссии, Украины, Средней Азии. Специфика таких кадров заключается в различии их менталитета, жизненного уклада, обычаев и традиций с привычным для россиянина порядком жизни. Находясь в чужой стране, они чувствуют себя временными людьми, отсюда их отношение. Без применения адаптационных технологий мигрантам будет трудно влиться в российские организации, трудиться в чужой стране.

За январь-август число легальных мигрантов внутри России увеличилось на 65,0 тысяч человек (на 5,5%) по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года .

Ситуацию с кадрами, сложившуюся на сегодняшний день в организациях социальной сферы, трудно назвать благоприятной.

В связи со значительной текучестью кадров, вызванной низкой оплатой труда и большой загруженностью в работе, подбирать кадры соответствующие разработанным квалификационным требованиям не представляется возможным — принимаются работники, не имеющие опыта работы и образования, предусмотренного в квалификационных требованиях .

Здесь можно предложить следующий выход из сложившейся ситуации: учитывая, что все мигранты — это неквалифицированные рабочие руки, а социальная сфера и не требует особой квалификации, то мигранты при условии соответствующего обучения могут стать источником пополнения социальных служб. Ведь не секрет, что в Россию приезжают на заработки. Может, это и сделать средством мотивации через обучение мигрантов нужным для нас специальностям? Вопрос в оплате…

Численность занятых в экономике по полу и занятиям в 2006 г. (на конец ноября; тыс. человек)

Как видно из приведенной таблицы, занятость в социальной сфере не слишком высока по сравнению с общей занятостью и большинство работающих в ней — женщины. Это лишний раз указывает на гендерную ассиметрию на рынке труда. Наиболее трудоемкой и хуже оплачиваемой работой в России традиционно продолжают заниматься женщины. Учитывая этот факт, стоит обратить пристальное внимание на адаптацию персонала социальных организаций с целью улучшения положения работающих, удержания квалифицированных кадров в социальной сфере и привлечения новых сотрудников, мотивированных к социальной работе.

Большинство ресурсов относительно легко приобрести, труднее — развить и сохранить их. По отношению к персоналу это верно в первую очередь. Приходя в организацию, человек получает многое из того, в чем действительно нуждается. Организация удовлетворяет его потребность во включении в достоверную социальную среду (ежедневно подтверждая, что мир вокруг — реален и адекватен), заботится о профессиональном развитии, увеличивая тем самым стоимость сотрудника на рынке труда. Однако примерно через четыре — шесть месяцев после трудоустройства человек начинает осознавать ограничения, наложенные на него организацией. Например, не удовлетворяющие его нормы, способы принятия решений, распределение обязанностей, принципы премирования, степень информирования сотрудников. Если к этому времени компания не разочаровалась в сотруднике, она должна начать работу с ним в рамках политики удержания персонала. Иначе сотрудник и социальная реальность организации вступят в решающую фазу взаимодействия, когда каждая из сторон трезво оценивает свои возможности и готовность к продолжению сотрудничества.

Если в организации существует здоровая социально-психологическая обстановка, возникает коллектив, возможности которого существенно больше, чем сумма возможностей отдельно взятых людей, его составляющих. Однако такая консервативная, застывшая структура сравнительно быстро приходит в противоречие с непрерывно меняющимся под воздействием научно-технического прогресса управляемым процессом.

Одним из диалектических противоречий в развитии человечества является стремление отдельного человека к стабильности, сохранению такого достигнутого им положения, которое он сам считает для себя удовлетворительным, а всего человеческого общества — к непрерывному развитию и совершенствованию. Человеку психологически свойственно подсознательное чувство сопротивления всему новому, неизвестному, что может изменить уже достигнутое им положение.

Между тем для организации жизненно важно умение сотрудников быстро адаптироваться к непрерывно меняющимся внешним условиям, от них требуется большая гибкость, они должны обладать высокоразвитым чувством нового, распознавать, подхватывать и развивать все прогрессивное в своей области. Согласование структуры и состава организации с изменившимися условиями можно проводить в виде периодической реорганизации. Одновременно с большей или меньшей перестройкой структуры — организацией новых и ликвидацией или изменением функций некоторых существующих подразделений — проводят изменения в составе руководителей и исполнителей.

Управление человеческими ресурсами организации включает такие взаимосвязанные виды деятельности, как:

1. определение потребности в персонале по различным профессионально-квалификационным группам;

2. анализ рынка труда;

3. отбор и адаптация персонала;

4. организация труда;

5. управление производительностью;

6. обеспечение нормальных условий труда;

7. разработка систем мотивации;

8. проектирование систем оплаты труда;

9. разработка и осуществление социальной политики предприятия;

10. предупреждение и устранение конфликтов.

Адаптация (От лат. аdaptatio — приспособление) — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям внешней среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования . А. Б. Георгиевский, на основе сравнительного анализа большого числа определений адаптации, предложил свое обобщенное понятие адаптации: «Адаптация есть особая форма отражения системами воздействия внешней и внутренней среды, заключающегося в тенденции установления с ним динамического равновесия» .

В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового работника требуемого уровня производительности и качества труда в наиболее короткие сроки.

Профессиональная адаптация — вхождение в профессию, освоение новой социальной роли, профессиональное самоопределение, формирование личностных и профессиональных качеств, опыт самостоятельного выполнения профессиональной деятельности .

В данном исследовании рассматривается профессиональная адаптация как составная компонента общей схемы адаптации, включающей, психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. Термин «профессиональная адаптация» используется применительно к назначенному на должность работнику, как привлеченному по внешним источникам найма, так и в порядке внутренней ротации. Объект, которому посвящено содержание данного исследования, это работник-специалист, процесс вхождения в должность которого подразумевает уровень компетенции с требованиями к кандидату как минимум высшего образования.

К основным проблемам управления персоналом в социальной сфере относятся проблемы занятости, оплаты труда, нормальных условий для жизни и работы. Не отрегулированный механизм трудовых споров, недостаточность гарантий и внимания к персоналу, его подготовке, переподготовке и повышению квалификации, адаптации к новым условиям труда — все это указывает на низкий уровень профессионализма в работе с персоналом .

В современных условиях от цивилизованного работодателя требуется строгое соблюдение норм законодательства в социально-трудовой сфере. Учитывая то, что ни в одном из нормативно-правовых источников термин «профессиональная адаптация» не употребляется напрямую, а используются близкие по смыслу: «профессиональная ориентация», «профессиональная подготовка», «переподготовка», «повышение квалификации», работодатель зачастую пользуется такой подменой понятий. Это позволяет ему двусмысленно трактовать закон, освобождая себя от дополнительных процедур по адаптации. В то время как адаптация персонала через соблюдение нормативных требований трудового кодекса является необходимым условием деятельности.

Актуальность проблемы профессиональной адаптации для социальной сферы обусловлена, прежде всего, спецификой этой отрасли, заключающейся в том, что ее объектом является человек. Главным критерием профессионализма деятельности работника в сфере «человек — человек» является отзывчивость, доброжелательность, готовность бескорыстно прийти на помощь, искренняя обеспокоенность судьбами людей. Для того чтобы помощь, оказываемая клиенту, была качественной, приносящей удовлетворение, работники социальной сферы должны обладать высоким уровнем профессионализма. Профессионализм здесь — особое свойство людей систематически, эффективно, качественно и надежно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях. В этом смысле «средством деятельности» становится сама личность, свойства которой выступают как профессиональные свойства. Технологии профессиональной адаптации призваны помочь специалисту социальной сферы на стадии вхождения в профессию, выявить его соответствие выбранной работе. Для людей, работающих в социальной сфере, этот момент очень важен. «Социальный работник» — достаточно молодая профессия. В условиях невысокой оплаты труда, отсутствия льгот и привилегий, мотивирующими факторами выступают гуманизм и альтруистическая направленность личности.

В условиях высокой конкуренции на рынке труда руководству социальных организаций необходимо уделять больше внимания персоналу, особенно на этапе вхождения в должность. Это поможет удержать наиболее ценных сотрудников, не допустить высокой текучести кадров, повысить лояльность персонала, что, несомненно, скажется на эффективности и результативности работы организации. Необходимо рассмотреть возможность применения современных методик, таких как: проективные методики (рисуночное тестирование), SWOT-анализ, при построении эффективного адаптационного механизма в социальных организациях.

Во многих организациях принимается в качестве аксиомы, что процесс найма заканчивается только после исполнения всех процессов и процедур профессиональной адаптации. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации .

В организациях социальной сферы адаптационный период замаскирован понятием «испытательный срок» — достаточно расплывчатым в плане представления самого сотрудника о его содержании. Особенности подобного испытательного срока: информация к сотруднику поступает неравномерно и из разных источников; сотрудник сам вынужден создавать для себя представление об организации; улавливать элементы организационной культуры (если она вообще имеется в данной организации); сам должен знакомиться с коллегами и подразделениями организации. Если новому сотруднику достается оборудованное в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности рабочее место — ему крупно повезло. Зачастую этого нет, и новый сотрудник кочует со всеми принадлежностями по кабинетам и учится «понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Своеобразный тест на выживание как вариант естественного отбора.

Лишь в течение 2009 года стали наблюдаться положительные тенденции: началась разработка локальных нормативных источников, прописывающих процесс адаптации персонала (Положение по адаптации, Положение о наставничестве). Конечно, на практике это не работает, т.к. грамотная система адаптации персонала пока отсутствует, но внушает определенные надежды в будущем.

Разработка и внедрение адаптационной программы может положительно повлиять на работу организации, становясь частью корпоративной культуры.

Корпоративная культура — это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы. К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

– Миссия компании (общая философия и политика).

– Базовые цели (стратегия компании).

– Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

– Корпоративный стиль (цвет, логотип, символ, униформа).

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к организации, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Окунувшись в атмосферу корпоративной культуры организаций социальной сферы, можно без труда заметить недостатки. Если с базовыми целями и миссией еще хоть как-то можно определиться, то остальные элементы присутствуют не всегда или вводятся с большим опозданием. Например, в такой организации как Пенсионный фонд РФ, с этическим кодексом сотрудников впервые ознакомили в 2005 году (через 14 лет после создания организации). Этический кодекс является официальным документом организации, содержащим описание взаимоотношений сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами). Придерживаться этого документа обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, ключевые для данной организации вопросы. Во многих организациях нарушение кодекса рассматривается как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.

Руководству организаций социальной сферы можно рекомендовать принимать меры по восполнению пробелов в этой области. Например, внимание к такому элементу корпоративного стиля как униформа (иными словами, введение дресс-кода), может положительно сказаться на деятельности организации в целом и значительно поможет новым сотрудникам в период адаптации. Введение дресс-кода дает следующие преимущества:

– повышение трудовой дисциплины;

– повышение мотивации персонала;

– улучшение морального климата в организации;

– организация приобретает целостность, гармоничность и эстетическую завершенность;

– меняется отношение общества к сотрудникам организации — по форменной одежде сразу можно определить, кто перед тобой находится;

– организации становится проще завоевать лояльность персонала;

– легче проходит период адаптации нового сотрудника;

–увеличивается производительность труда, т.к. сотрудники сосредотачиваются на работе, а не на том, как одеты сегодня коллеги.

Систематическое использование комплекса мероприятий по адаптации персонала дает преимущества в целом ряде областей:

1. Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичков, более внимательно подходят к их введению в должность.

2. Может возникнуть необходимость в создании «правильных» должностных инструкций.

3. При вступлении в должность у нового сотрудника создается первое впечатление об отношении организации к профессиональному обучению сотрудников.

4. Мнение нового сотрудника может стать критерием того, как организация воспринимается со стороны.

5. Складывается особая система контроля работы не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.

6. Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих руководителей.

7. Своевременно происходит освобождение от «ненужных людей».

8. Адаптация может усилить сплоченность коллектива.

9. Происходит снижение неоправданно больших затрат на прием новых сотрудников, связанных с текучестью кадров.

10. Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.

11. Адаптационные программы могут внести вклад в реализацию государственных программ по повышению качества.

Бенчмаркинг процессов может стать для организации богатым источником информации. В частности, сравнение затрат и результатов адаптации персонала в организации с аналогичным процессом в наиболее успешных организациях.

Процесс бенчмаркинга основных процессов может быть весьма ценным, особенно если он помогает вам узнать о новых процессах и практических методиках. А если процессы, в отношении которых проводится исследование на основе бенчмаркинга, взяты из других отраслей, они обладают потенциалом обеспечить вас еще более полезной и ценной информацией и новыми идеями .

Положительный опыт некоторых организаций по адаптации персонала успешно может применяться и в организациях социальной сферы. Например, руководство НМЗ им. Кузьмина (компания «Русский уголь») приняло решение о проведении ежемесячного «Дня профессиональной адаптации». Цель данного мероприятия — оптимальное вхождение новых работников в трудовой коллектив, знакомство с регламентацией трудовой деятельности, кадровой политикой, особенностями производственного процесса и корпоративной культурой предприятия . Будущий сотрудник уже на этом предварительном этапе сможет решить для себя — насколько подходит ему выбранная профессия, насколько сам он соответствует требованиям новой должности.

Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся: отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; наличие системы обучения в организации; объективность оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности; персональная ответственность руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь — профессиональная компетенция специалиста по персоналу компании.

Под эффективной адаптацией понимается процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1. уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

2. у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

3. новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

4. сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника. Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, указанных выше, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства. Скорее всего, спустя некоторое время неадаптированного сотрудника придется уволить и снова искать человека.

Информация о том, как организован в подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать руководителю о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции .

В заключение отметим, что субъект-субъектный характер отношений, присущий социальной сфере в целом, отражается и на процессе адаптации.

Данное исследование позволяет сформулировать следующие выводы:

При правильно организованной адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе. Следовательно, эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника;

Забота организации о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять свои вклады в ее деятельность;

Профессиональная адаптация может быть рассмотрена как: критерий успешности кадровой политики организации; одна из важнейших технологий управления персоналом; неотъемлемый элемент корпоративной культуры организации; аспект, непосредственно влияющий на мотивацию и лояльность сотрудника и желание его в дальнейшем работать именно в этой организации;

Организациям социальной сферы систематическая реализация мероприятий по адаптации позволит выйти на качественно новый уровень развития, повысить профессионализм в работе по управлению персоналом.

В рамках осуществления государственной политики, направленной на развитие социальной сферы, нужно уделять приоритетное внимание персоналу социальных организаций, поскольку без квалифицированных кадров эта работа немыслима.

Список литературы

1. Анализ затрат и результатов вмешательств в трудовые ресурсы организации. — //www.e-xecutive.ru/knowledge/review/550669/

2. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 432 с.

3. Березина С. На НМЗ им. Кузьмина (компания «Русский уголь») впервые был проведен «День профессиональной адаптации». — Режим доступа: //www.metalinfo.ru/ru/news/15050

4. Георгиевский А. Б. Эволюция адаптации (историко-методологическое исследование). — Л.: Наука, 1989. — 240 с.

5. Данные Росстата. Федеральная служба государственной статистики. — //www.gks.ru/bgd/free/b07_00/IssWWW.exe/Stg/d90/07-00.htm

6. Данные Росстата. Федеральная служба государственной статистики. — //www.demographia.ru/articles_N/index.html?idR=21&idArt=169

7. Дивицына Н. Ф., Миронова Л. К. Социальная работа в вопросах и ответах: учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 184 с.

8. Москва в зеркале цифр, фактов, событий 2007-2008. Официальный сервер Правительства Москвы. — //www.mos.ru

9. Письмо Начальника ГУ-Главного Управления ПФР № 2 по г. Москве и Московской области от 20.02.2008 г. № 202-НК/1093 «Об апробации квалификационных характеристик руководителей и специалистов». — Архивный документ организации. — 2 с.

10. Проблема и задачи мотивации персонала. — //cfin.ru/press/management/2001-2/kozicheva

11. Реан А. А., Кудашев А. Р., Баранов А. А. Психология адаптации личности: Анализ, теория, практика. — М.: изд-во «Прайм-Еврознак», 2006. — 479с.

12. Фирсов М. В., Студенова Е. Г. Теория социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Гуманит. изд. центр Владос, 2001. — 432 с.

13. Чепуренко А. Ю. Малое предпринимательство в России. — //www.hse.ru/journals/wrldross/vol01_4/Chepurenco1.htm

14. Шестоперов А. М. Ежеквартальный информационно-аналитический доклад Национального института системных исследований проблем предпринимательства «Динамика развития малого предпринимательства в регионах России в январе-марте 2007 года». — //nisse.ru/work/projects/monitorings/small-business/small-business_4.html

По данным выборочного обследования по проблемам занятости, включая данные по Чеченской Республике. Данные приведены по основному или единственному месту работы. Перечень группировок занятий приведен в соответствии с Общероссийским классификатором занятий.

Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты: административно-правовой, социально-экономический, управленческий, рекреационно-творческий.

Административно-правовой аспект связан с овладением знаниями о целях и функциях различного рода органов управления и обеспечением работы современного предприятия. С первого дня пребывания на предприятии работнику приходится взаимодействовать со многими службами и организациями: отделом кадров, профсоюзной организацией, с представителями администрации и т.д. У каждого из этих органов свои цели и методы работы, свойственные ему права и обязанности. Каждый из этих органов может оказать существенное позитивное влияние на формирование отношения работника к предприятию, его руководству и коллективу. Важнейшее условие такого влияния - доступность к нему адаптанта, разъяснение целей и задач органа или организации, внимательное отношение к нуждам адаптанта.

Для нормального течения адаптации необходимо предусмотреть прием новичка или группы новичков директором предприятия или его заместителями. Этот прием лучше всего осуществлять после двухмесячной работы адаптанта на предприятии. Опыт показывает, что в течение этого времени у него накапливаются необходимые знания о предприятии, появляются проблемы, сложности и в работе, и в отношениях. Все это позволит обеспечить конструктивность беседы руководителя с адаптантом. Иногда проводится прием группой руководителей, например директором и руководителем профсоюзной организации. Лучше этого избежать. Не следует сожалеть о затраченном времени на прием работника.

Важный аспект адаптации - включение адаптанта в работу общественных организаций. Нельзя оставлять вновь поступивших без общественного поручения. Общественная работа способствует активизации адаптационных процессов.

Адаптации способствует постоянное информирование работника о порядке работы организаций, основных вопросах, которые они решают, о перспективных планах работы и т.п.

Социально-экономический аспект адаптации связан с овладением адаптантом сферами социальной и экономической активности. Сюда можно отнести включение в соревнование и различного рода движения, связанные с интенсификацией производства, экономией ресурсов и повышением качества" работы предприятия, экономические стимулы, нормы и расценки. Без их освоения, включения в сферу регулирования деятельности и поведения работников невозможно рассчитывать на возрастание их трудовой активности.

Социально-экономическая адаптация предполагает организацию специальной системы обучения. Важнейшую ее часть составляет экономическая учеба. В ее русле следует специально предусмотреть курс экономики данного предприятия. В этом экономическом курсе должны быть сообщены формы соревнования, моральные и материальные стимулы, порядок нормирования и пересмотра норм, начисление заработной платы, начисление премий и т.п. Эти знания имеют для работника не меньшее значение, чем знания о выполнении профессиональных обязанностей, так как они показывают и его экономическое положение, и те отношения с предприятием, на которые он может рассчитывать при честной и качественной работе.

Управленческий аспект социально-организационной адаптации связан со становлением работника как субъекта управления. Активность участия в управлении связана прежде всего с субъективным фактором, частью его выступают личностные особенности работников, которые должны стать объектом влияния и направленного формирования в период социально-организационной адаптации.

Своеобразие личностных качеств может повлиять прежде всего на длительность формирования работника как субъекта управления. Например, замедлить развитие активности в управлении могут некоторые установки личности, такие, как установка на не вмешательство, установка на самого себя как человека маленького, некомпетентного в управлении, как на человека нового в коллективе, а следовательно, не имеющего морального основания для оказания активного влияния на его дела и т.д. Эти установки как мотивы поведения актуализируются главным образом в начальный период работы.

Адаптация к социальной роли субъекта управления должна включать следующее:

• 1. Ознакомление с коллективными органами управления, порядком их работы, основными вопросами, которыми они заняты в текущий момент. Эта работа должна осуществляться представителем профсоюзной организации, прежде всего активистами из числа рядовых работников. Эту сторону не нужно упускать из виду. Речь идет об участии в коллективных органах управления, таких, как советы трудовых коллективов, рабочие собрания, народный контроль, комиссии по контролю деятельности администрации и т.д. Они в основном сформированы из числа рядовых тружеников, следовательно, и ознакомление с работой этих органов лучше всего поручить представителю этой среды.
• 2. В процессе адаптации участие в управлении следует начинать с разовых поручений. Объясняется это следующими обстоятельствами. Чтобы выполнять постоянное поручение в органе управления, необходимо быть хорошо осведомленным обо всех сторонах производственной и социальной жизни коллектива. Такой осведомленности у адаптанта быть не может. Следовательно, принимаемые им решения могут быть некомпетентными. Разовые поручения, да еще в составе группы, при содействии группы, напротив, помогут выработать соответствующие умения и знания.
• 3. Содействие в подготовке первого выступления на рабочем собрании или совещании коллективного органа управления. Выступление всегда вызывает большую напряженность, порой растерянность. Первое выступление, к тому же в качестве субъекта управления, еще более осложняет управление своими мыслями и поступками. В то же время от успеха этого выступления зависит дальнейшее формирование адаптанта как субъекта управления. Содействие в подготовке выступления должно состоять в формировании психологической готовности к выступлению, т.е. в овладении значимым для жизни коллектива фактом, а также позитивного или, напротив, негативного отношения к этому факту. Отношение к факту и должно быть основой содержания выступления.

Четвертый аспект социально-организационной адаптации - рекреационно­-творческий . Речь идет об адаптации к сфере жизни коллектива, связанной с бытом и отдыхом. Понятно, что состояние этой сферы может серьезно повлиять на формирование отношения работника к предприятию и на отношения с коллективом.

В качестве объектов адаптации в этой сфере выступают спортивные и самодеятельные коллективы, службы обеспечения быта и отдыха. У современного крупного предприятия это развитая есть, выполняющая восстановительную функцию, следовательно, от того, как скоро эти объекты будут включены в активное пользование адаптантом, зависит полноценность использования им свободного времени.

Определяющее значение в осуществлении этого аспекта адаптации имеет первичный коллектив, в котором работает адаптант. Именно на примере жизни и деятельности первичного коллектива он знакомится с жизнью и деятельностью спортивных и самодеятельных коллективов, с порядком работы и набором услуг, предлагаемых бытовыми организациями, аккредитованными при предприятии, первичный же коллектив нередко влияет и на выбор занятий в свободное время. Этот аспект адаптации тесно связан с социально-психологической адаптацией.

Всякая профессия есть заговор против непосвященного.

Бернард Шоу

Важную роль в становлении карьеры нового сотрудника в организации играет процесс адаптации, период приспособления работника к новому рабочему месту, трудовому коллективу, организации в целом.

Профессиональная адаптация – это управленческий процесс, направленный на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте.

Ошибки, связанные с адаптацией сотрудника на новом месте работы, можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные. Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры. К ним, например, можно отнести:

Завышенные ожидания и притязания;

Нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;

Неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

Безынициативность, нежелание брать на себя ответственность и т.д.

Функциональные ошибки связаны с профессиональными качествами нового сотрудника, но нередко они совершаются по вине организации.

К функциональным ошибкам можно отнести:

Формализм или поспешность адаптационных программ;

Недооценку роли и значения адаптации для развития персонала организации;

Невнимание к новым сотрудникам, особенно к их психологической адаптации к новому трудовому коллективу;

Перекладывание задач адаптации на линейных руководителей, загруженных текущей производственной деятельностью.

Выделяют два направления профессиональной адаптации:

1) первичную – ориентация молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (например, выпускники учебных заведений);

2) вторичную – приспособление к организации работников, меняющих объект своей трудовой деятельности или профессиональную роль.

Принципиальные цели адаптации на любом пред­приятии можно свести к следующему.

1. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует пред­приятие. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует до­полнительных затрат. Эффективная ориентация уменьша­ет стартовые затраты и дает возможность новому работни­ку скорее достичь общих стандартов.

2. Уменьшение испытываемых новым работником оза­боченности и неопределенности. Озабоченность здесь оз­начает боязнь провалов в работе. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, сочетающийся с недостаточ­ной способностью уверенно и качественно работать.

3. Сокращение текучести кадров. Если работники ощу­щают себя неумелыми и нежеланными, то они могут от­реагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период изменений, поэтому эффективное ори­ентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требу­ет при этом помощи. Обычно людьми, которые должны оказать эту помощь, оказываются сотрудники и непосред­ственные руководители, тратящие на это свое время. Хо­рошие программы по ориентации помогают экономить время каждого из них.

5. Развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Новые работ­ники должны разумно и реалистично отнестись к изуче­нию того, чего от них ждет предприятие, а их собствен­ные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими.

Выделяют также профессиональную, социальную и психологическую адаптацию.

Профессиональная адаптация включает освоение профессии, ее специфики, приобретение новыми сотрудниками трудовых навыков, приемов, технологий, необходимых для эффективной деятельности в данной организации. В этих целях в первые недели испытательного срока проводятся лекции, тренинги, деловые игры.

Социальная адаптация направлена на знакомство нового сотрудника с организацией как социальной системой: ее историей, кадровой и социальной политикой, системой внутренних и внешних коммуникаций, правилами внутреннего распорядка, корпоративной культурой компании, ее целями и ценностями.

Психологическая адаптация нацелена на включение нового работника в систему межличностных отношений коллектива. Факторами психологической адаптации являются моральный климат трудового коллектива, стиль руководства, традиции и нормы взаимоотношений между сотрудниками.

Период профессиональной и социальной адаптации включает несколько этапов, продолжительность которых может быть различен и зависит от ряда факторов:

Ознакомление с организацией (от одного месяца до трех);

Приспособление, т.е. постепенное привыкание, усвоение норм и стереотипов трудового и социального поведения в организации, совместимость с коллегами (как правило, до одного года);

Идентификация, т.е. полное приспособление работника к среде организации и постепенная его интеграция в организацию, когда личные цели отождествляются с организационными.

Таким образом, процесс адаптации нового сотрудника в организации завершается тогда, когда сотрудник не только включился в трудовой процесс, но и усвоил и принял ценностные корпоративные ориентации, деловые и личностные отношения в нем. Программы адаптации могут быть формализованными (обучение в кадровой службе, наставничество, инструктаж на рабочем месте, ознакомление с корпоративными документами и др.) и неформализованными (общение, консультирование на рабочем месте, наблюдения и пр.).

Типичной в данном отношении является програм­ма адаптации работников на американской фирме «Тек­сас инструментс». Чувство дискомфортности новых жен­щин-уборщиц вызывалось сознанием того, что они дол­жны достигнуть того же уровня мастерства, что и ок­ружающие их опытные рабочие. Длительное время они не понимали инструкций руководителя, но боялись задавать вопросы и казаться глупыми. Иногда их вопро­сы сопровождались насмешками.

Программа ориентации была испробована на фирме в двух вариантах. Контрольной группе новичков была пред­ложена традиционная программа профориентации: типич­ный двухчасовой брифинг в отделе управления персона­лом. Он включал темы, затрагиваемые в таких случаях, и описание минимальных требований к работе. Затем но­вички были представлены руководителю, давшему им вводные сведения о работе.

Экспериментальная группа получила ту же двухчасо­вую программу и еще шестичасовую программу социаль­ной ориентации. В ней подчеркивались четыре момента.

1. Участникам группы было сказано, что они обладают хорошими возможностями достигнуть цели, и были пред­ставлены факты о том, что 99% работников достигают стандартов, требуемых компанией; было показано, какое время необходимо для достижения различных уровней мастерства. Многократно подчеркивалось, что все в груп­пе будет хорошо.

2. Им посоветовали не обращать внимания на «разго­воры» и предупредили об обычных шутках. Предлагалось воспринимать их с юмором и игнорировать.

3. Было сказано, что изучать новое следует сообща. Объяснили, что руководители слишком заняты, чтобы спрашивать нового работника, не нуждается ли он в по мощи. Они будут рады помочь, но работник сам должен просить об этом, и при этом он вовсе не будет казаться тупым.

4. Им были представлены более «живые» данные о ру­ководителе. Его описали с важными деталями: что он лю­бит, какое у него хобби, требователен ли он, спокоен или нет и т.д.

Такая профориентация имела позитивные последст­вия. В экспериментальной группе оказалось на 50% мень­ше опозданий и прогулов, брак был сокращен на 80%, себестоимость снизилась на 15-30%, время обучения - на 50%, а стоимость обучения - примерно на 66%.

Прогрессивная идея была использована фирмой «Хьюлетт-Паккард». Ориентирование здесь проводили работники фирмы, ушедшие на пенсию. Результат был прекрасным.

В последние годы в организациях широкое распространение получила такая форма адаптации, как наставничество. Во времена СССР движению наставничества придавалось большое значение – стать наставником было престижно и почетно.

Сегодня при выборе наставников руководствуются такими личностными качествами, как:

Высокий профессионализм;

Коммуникативность, доброжелательность;

Желание передавать свой опыт и знания, согласие быть наставником;

Любовь к делу и лояльность своей организации.

В некоторых компаниях лучших наставников премируют за работу с новыми сотрудниками, но немало примеров, когда наставничество становится потребностью людей передавать свой опыт, помогать новым сотрудникам влиться в коллектив.